Organizational Culture

Pendahuluan

Budaya organisasi tumbuh dari waktu ke waktu. Orang merasa nyaman dengan budaya organisasi yang baru. Bagi orang yang mempertimbangkan perubahan budaya, biasanya kejadian yang signifikan harus terjadi. Kejadian yang mengguncang dunia mereka, seperti kebangkrutan, kehilangan sales dan konsumen yang signifikan, atau rugi jutaan dollar, akan menarik perhatian banyak orang. Bahkan sekalipun, untuk mengetahui bahwa budaya organisasi adalah oknumnya dan mengambil langkah untuk mengubahnya, ini juga merupakan perjalanan yang berat. Ketika orang-orang dalam organisasi menyadari dan mengetahui bahwa budaya organisasi perlu dirubah untuk mendukung keberhasilan dan kemajuan organisasi, perubahan bisa terjadi. Tapi perubahan tidak cukup dan perubahan tidak mudah dilakukan. Perubahan budaya organisasi adalah hal yang memungkinkan dan memerlukan pemahaman, komitmen, dan alat.

Budaya yang kuat merupakan kunci kesuksesan sebuah organisasi. Budaya organisasi mengandung nilai-nilai yang harus dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan bersama oleh semua individu/kelompok yang terlibat didalamnya. Budaya organisasi yang berfungsi secara baik mampu untuk mengatasi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal. (Dharma, 2004). Perubahan di lingkungan eksternal organisasi, antara lain perubahan situasi politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam persaingan yang sangat ketat. Perubahan situasi internal organisasi meliputi visi, misi, strategi, struktur organisasi, dan teknologi. Organisasi harus mengetahui bagian-bagian organisasi yang harus diubah agar tetap dapat bertahan dalam lingkungan yang terus berubah, seperti Weick yang menerapkan teori survival of the fittest Darwin’s ke organisasi.

Pengertian Budaya Organisasi

Sebagai suatu konsep, budaya telah memilki sejarah yang cukup panjang. Budaya telah digunakan sebagai sebuah kata untuk menunjukan suatu kecanggihan, misalnya ketika seseorang mengucapkan "Some one is very cultered” . Budaya telah digunakan oleh antropologis untuk menunjukan adat istiadat dan ritual yag dikembangkan oleh masyarakat sepanjang sejarahnya. Pada akhirnya budaya juga digunakan oleh para peneliti dan mnajer untuk menunjukan iklim dan praktek praktek yang telah dikembangkan oleh organisasi atau untuk menunjukan nilai-nilai dan kepercayaan dalam suatu organisasi.

Budaya, menurut Kluchohn, adalah seperangkat kebiasaan, pola fikir, perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil dalam menghadapi suatu masalah pada saat tertentu. Budaya organisasi tentunya juga dapat diterjemahkan seperti definisi tersebut yaitu sikap dan nilai-nilai, gaya manajemen, dan kebiasaan mengambil keputusan dari orang-orang yang ada di dalam organisasi perusahaan. Dengan demikian jelas memiliki keterkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam mengimplementasikan startegi yang telah ditetapkannya.

Umumnya kata-kata yang digunakan dan berkaitan dengan Budaya memberi penekanan pada salah satu aspek kritisnya. Ide bahwa hal-hal tertentu dalam group digunakan atau dijunjung bersama. Katagori utama dari fenomena-fenomena yang berkaitan dengan budaya itu adalah :

a. Kebiasaan perilaku ketika orang berinteraksi : Bahasa yang mereka gunakan, adat istiadat, dan tradisi yang berkembang, ritual-ritual yang dikembangkan dalam berbagai situasi.

b. Norma-Norma Grup : Standar-standar implicit dan nilai-nilai yang berkembang dalam lingkungan kerja grup, seperti norma mengenal aturan hari kerja dan aturan hari pembayaran yang berkembang diantara para pekerja.

c. Nilai-nilai ynag berlaku : Prinsip-prinsip dan nilai-nilai yang diumumkan yang menyatakan bahwa grup tersebut menyatakan akan mencapai suatu tujuan seperti Kualitas Produk atau Price Leadership.

d. Filosofi Formal : Kebijakan dan prinsip-prinsip ideologis yang memberi arah bagi aksi-aksi suatu grup kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan dan pihak berkepentingan lainnya.

e. Aturan Main : Aturan-aturan yang tidak tertulis (implicit) untuk bekerja sama dalam organisasi, “aturan” yang harus dipelajari oleh anggota baru untuk dapat diterima sebagai anggota, “Aturan main bagaimanakah yang harus kita, gunakan dalam lingkungan kita”.

f. Iklim : Perasaan-perasaan yang terbawa dalam suatu grup melalui tata letak fisik dan cara-cara bagaimana anggota organisasi berinteraksi satu sama lainnya dengan pelanggan dan pihak luar.

g. Keterampilan tambahan : Kepentingan-kepentingan khusus dari para anggota grup terlihat di dalam penyelesaian tugas-tugas tertentu, kemampuan untuk melakukan hal tertentu yang diwariskan dari generasi ke generasi tanpa perlu dilakukan secara tertulis.

h. Kebiasaan dalam berfikir, model mental dan atau paradigma linguistik : Kerangka kognitif yang dipakai bersama yang mengarahkan persepsi, pemikiran, dan Bahasa yang digunakan oleh anggota grup dan diajarkan kepada anggota baru dalam tahap awal proses sosialisasi.

i. Pengertian-pengertian yang dipakai bersama : Pemahaman-pemahaman yang muncul yang diciptakan oleh para anggota grup ketika mereka berinterakksi satu sama lainnya.

j. Root Methapors atau symbol-simbol yang bersatu : Ide-ide, perasaan-perasaan, dan citra grup mengembangkan kharakter merek sendiri yang mungkin disadari atau tidak, tepapi menjadi bagian dalam bangunan dan tata letak dan benda-benda lain yang dimiliki.

Budaya organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara mendalam tentang bagaimana sebuah organisasi seharusnya dijalankan atau beroperasi. Budaya merupakan suatu system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para pegawai berprilaku. Orang bisa saja sangat mampu dan efisien tanpa tergantung pada orang lain, tetapi perilakunya tidak sesuai dengan budaya organisasi, maka ia pun tidak akan bisa untuk sukses di dalam organsasi tersebut.

Arti Penting dan Peranan Budaya Organisasi

Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya nementukan batas-batas normatif perilaku angoota organisasi. Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya.

Sepuluh karakteristik yang menggambarkan esensi budaya organisasi, menurut Dharma, 2004:

1. Identitas anggota, dimana karyawan lebihmengidentifikasi organisasi secara menyeluruh;

2. Penekanaan kelompok, dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu;

3. Fokus orang, dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan oleh karyawan dalam organisasi;

4. Penyatuan unit, dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terkoordinasi atau bebas;

5. Pengendalian, dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan karyawan;

6. Toleransi resiko, dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko;

7. Kriteria ganjaran, dimana ganjaran seperti peringatan, pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja karyawan dari pada senioritas, favoritisme atau faktor non-kinerja lainnya;

8. Toleransi konflik, dimana karyawan didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka;

9. Orientasi sarana tujuan, dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut;

10. Fokus pada sistem terbuka, dimana organisasi memonitor dan merespons perubahan dalam lingkungan eksternal.

Gambaran karateristik tersebut akan memberikan gambaran mengenai budaya yang dianut. Gambaran ini menjadi landasan untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan nilai-nilai dan norma yang dianut organisasi.

Peran Pemimpin dalam Budaya Organisasi

Ada kelompok yang beranggapan bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang perlu di-manage. Dalam hal ini budaya organisasi dapat dapat diubah, walaupun harus disadari bahwa perubahan budaya bukan pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. (Dharma, 2004). Peran pimpinan dalam organisasi memantau sejauh mana budaya organisasi masih dapat berfungsi atau perlu dilakukan perubahan. Upaya ini penting untuk dilakukan karena tujuan membangun budaya organisasi bukan sekedar membedakan budayanya dengan budaya organisasi lain, juga bukan sekedar budaya yang dimiliki lemah atau kuat, tetapi lebih bertujuan agar dengan budaya yang dimiliki mampu membawa organisasi pada kinerja yang lebih baik. Oleh sebab itu manakala budaya organisasi tidak berfungsi dengan baik maka pihak manajemen harus segera turun tangan untuk mengatasi persoalan tersebut (Robertson, et. al., 1993).

Pimpinan dituntut kemampuannya untuk menerjemahkan perubahan dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi, menjadi nilai-nilai utama bagi anggotanya. Upaya ini dapat dilakukan melalui artefak organisasi seperti sistem-sistem SDM dan oprasional, struktur organisasi, bahkan desain bangunan dan tata ruang kantor (Jalal, 2000). Proses perubahan ini akan sukses apabila pimpinan mampu melakukan perubahan secara terencana, sehingga semua anggota mendapatkan kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan perubahan.

Sementara itu Thusman dan O’Reilly (1997) mengajukan enam langkah dalam menelaah secara terus menerus budaya sebuah organisasi:

1. Lakukan identifikasi terhadap tantangan strategi untuk masa yang akan datang. Langkah ini dimaksudkan untuk memproyeksikan di masa depan yang seharusnya diterapkan oleh sebuah organisasi. Strategi di masa depan boleh jadi berbeda dengan strategi yang diterapkan sekarang karena lingkungan eksternal yang selalu berubah.

2. Kaitkan strategi untuk menghadapi tantangan masa datang tersebut dengan tugas-tugas pokok yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan tugas-tugas penting yang harus dijalankan demi suksesnya strategi tersebut.

3. Lakukan identifikasi terhadap norma dan tata nilai yang diyakini dapat membantu menyelesaikan tugas-tugas pokok diatas. Tugas-tugas penting pada point 2 boleh jadi menuntut perubahan norma perilaku dan tata nilai baru. Oleh karena itu pada tahap ini perlu ditegaskan norma perilaku dan tat nilai baru seperti apa yang diperlukan di masa datang.

4. Lakukan diagnosis terhadap norma-norma organisasi yang mencerminkan budaya berjalan. Diagnosis terhadap norma perilaku dan tata nilai berjalan dimaksudkan untuk mengetahui secara pasti apakah norma perilaku dan tata nilai masih cocok untuk kondisi masa datang.

5. Lakukan identifikasi apakah terjadi kesenjangan antara norma yang dibutuhkan dengan norma berjalan. Boleh jadi norma perilaku dan tata nilai berjalan tidak lagi cocok untuk masa datang. Oleh karena itu tahapan ini dimaksudkan untuk meminimalisasi sejauh mungkin kesenjangan antara budaya berjalan dengan budaya yang diperlukan untuk masa datang.

6. Putuskan untuk melakukan tindakan untuk menutup kesenjangan tersebut. Langkah terakhir adalah mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya kesenjangan antara budaya berjalan dan budaya di masa datang sehingga perusahaan bisa melakukan tindakan antisipatif dan korektif.

Penelaahan budaya suatu organisasi ini perlu dilakukan oleh pimpinan secara periodikal karena lingkungan selalu berubah, yang diartikan pula bahwa budaya organisasi dalam batas-batas tertentu harus bisa menyesuaikan diri. Penelaahan ini tentu saja melibatkan semua yang terlibat dalam organisasi (stakeholder). Proses kreasi dan manajemen budaya secara dinamis merupakan esensi kepemimpinan dan pada gilirannya merupakan bukti nyata bahwa kepemimpinan dan budaya merupakan dua sisi dari satu mata uang. Budaya bermula dari pemimpin yang nenanamkan nilai-nilai dan asumsi yang dianut ke dalam kelompoknya. Jika suatu organisasi sukses dan asumsi-asumsi yang dibuat dapat diterima oleh anggotanya, maka organisasi tersebut memiliki budaya yang dapat diperkenalkan kepada anggota baru mengenai bentuk kepemimpinan yang dapat diterima (Maxwell, 1995).

Analisis Budaya Organisasi

Karena budaya mempunyai kaitan yang erat dengan penerapan strategi maka diperlukan untuk melakukan analisis terhadap perubahan yang terjadi dialam perusahaan dengan dukungan budaya yang diperlukan dalam mendukung perubahan tersebut. Selain adanya pengukuran terhadaop berapa pentingnya tindakan-tindakan implementasi yang ada, factor lain yang perlu mendapat perhatian yang serius adalah tingkat kompatibalitas dari tindakan tersebut dengan kultur perusahaan. Dan untuk pengukuran ini kita biasanya dihadapkan pada 3 pertanyaan yaitu :

a. Seberapa besarkah perubahan yang akan terjadi pada aktifitas perusahaan?

b. Seberapa besarkah budaya perusahaan akan mampu untuk beradaptasi?

c. Bagaimanakah tingkat keahlian dari manajemen yang ada?

Budaya perusahaan memiliki resiko untuk menjadi unacceptable risk. Jika hal ini terjadi, maka manajemen perusahaan harus meneliti pilihan-pilihan yang ada untuk mengubah resiko tersebut menjadi sesuatu yang dapat dikelola. Pilihan yang akan diambil oleh manajemen sangat tergantung dari strategi yang akan diimplementasikan. Pilihan-pilihan tersebut diantaranya adalah :

a. Tidak menghiraukan budaya perusahaan.

b. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi.

c. Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya perusahaan.

Dalam memanajemni hubungan antara strategi dengan budaya dapat dilakukan dengan mengidentifikasi empat situasi dasar yang mungkin dihadapi perusahaan. Seperti berapa besarkah perubahan terjadi di bandingkan dengan seberapa sesuaikan budaya yang ada. Terdapat empat kemungkinan kondisi yaitu :

1. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya sangat tinggi juga.

2. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya yang rendah.

3. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang tinggi.

4. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang randah.

Masing-masing kondisi tentunya memerlukan tindakan manajemen yang berbeda-beda dalam upaya untuk melakukan pengelolaan bidaya perusahaan dan startegi yang akan dijalankan. Berikut ini akan disajikan tabel ke empat kondisi tersebut beserta tindakan yang mungkin dilakukan manajemen perusahaan.

Perubahan pada faktor organisasi dan kesesuaian budaya:

a. Banyak – Tinggi. Kaitkan perubahan dengan misi pokok dan norma-norma organisasi yang fundamental.

b. Banyak – Rendah. Reformulasi strategi atau siapkan diri secara cermat menghadap perubahan jangka panjang yang sulit

c. Sedikit – Tinggi. Sinergistik-fokus pada meneguhkan budaya

d. Sedikit – Rendah. Manajemen berdasarkan budaya

Konsep Strategi Perubahan

Dengan pengertian bahwa budaya organisasi terdiri dari beberapa tingkatan. Kita dapat melihat, bahwa kesesuaian di antara nilai-nilai utama yang diinginkan oleh suatu organisasi dengan asumsi dasar yang telah dimiliki oleh para anggota organisasi, akan mempermudah proses artikulasi dari nilai-nilai tersebut sehingga menjadi perilaku. Oleh karena itu, setiap keputusan strategik untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi harus mencakup pemikiran dan tindakan yang memperhitungkan kepercayaan dan nilai-nilai yang berkaitan dan artefak-artefak yang merupakan manifestasinya.

Pettigrew (1999) memperkenalkan kerangka analisa bagi budaya organisasi dan perubahan budaya organisasi melalui suatu pendekatan. Pendekatan ini dimulai dengan menganalisis perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi, diantaranya perubahan dalam situasi, politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam berkompetisi. Setelah membandingkan tuntutan perubahan dari eksternal dengan situasi internal organisasi seperti visi, strategi, struktur organisasi, teknologi maupun persepsi organisasi tentang persaingan dan pasar. Organisasi akan dapat mengetahui bagian-bagian dari organisasi yang harus mengalami perubahan.

Dari hasil analisis konteks perubahan, dapat diketahui perubahan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi misalnya teknologi yang dipergunakan, produk yang dihasilkan, maupun posisi persaingan dari organisasi. Beberapa pendekatan strategi usaha yang ada, terkonsentrasi pada usaha-usaha untuk menyelaraskan antara konteks dan isi perubahan sehingga mendorong organisasi untuk merencanakan perubahan yang tidak didukung oleh anggota organisasi. Untuk menghindari itu Pettigrew menyarankan untuk mempertimbangkan beberapa masalah sebelum menetapkan rencana perubahan, diantaranya:

a. Mempertimbangkan tingkatan atau wujud budaya yang perlu diubah. Apakah diperlukan perubahan hingga tingkatan asumsi dasar atau kepercayaan yang dimiliki anggota organisasi mengenai cara organisasi tersebut menghadapi lingkungan eksternalnya.? Tentunya organisasi memerlukan rencana yang berbeda apabila ingin melakukan perubahan terhadap kepercayaan anggota organisasi yang kita ketahui lebih sulit diubah, daripada manifestasinya seperti struktur organisasi atau sistem yang ada.

b. Mempertimbangkan keluasan dari budaya organisasi yang perlu diubah. Organisasi tidak dapat melihat perubahan hanya dari sudut pandang anggota organisasi, hubungan di antara mereka dan apa yang dipercayai. Organisasi juga harus mempertimbangkan pandangan anggota organisasinya terhadap artefak yang ada misalnya, pandangan anggota organisasi terhadap produk yang dihasilkan, struktur organisasi, sistem rekrutmen, sosialisasi ataupun sistem penghargaan.

Perencanaan dari suatu perubahan tidak akan berhasil dalam prosesnya, apabila organisasi tidak mau menyadari bahwa tingkatan yang paling dalam dan penting dalam budaya organisasi adalah asumsi dasar dan kepercayaan utama (core beliefs) dari manajemen puncaknya. Proses perubahan akan sukses apabila manajemen puncak mampu melakukan perubahan yang terencana, sehingga semua anggota organisasi mendapat kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan semua perubahan. Para ahli old human relationship mengenal perubahan yang dibagi atas tiga bagian yaitu : perubahan struktural, perubahan teknikal dan perubahan SDM. Maka perubahan terencana yang dituntut pada tahap ini harus dilakukan pada semua artefak yang tidak selaras dengan nilai-nilai utama yang dituntut oleh tahap isi perubahan secara berkaitan. Sehingga tidaklah mungkin suatu perubahan di dalam organisasi akan berhasil apabila proses perubahannya dilakukan sebagian-sebagian.

Lewis (1998) mengingatkan kita untuk tidak terjebak pada pemikiran bahwa budaya organisasi mampu menjawab semua permasalahan di dalam organisasi pemikiran. Konsep ini akan lebih tepat apabila dipergunakan sebagai suatu bagian dari strategik dalam organisasi.

Implementasi Strategi Budaya Organisasi

Apa yang dilakukan manusia dalam kehidupan merupakan manifestasi dari suatu kebudayaan yang dianutnya. Begitu juga dengan organisasi sebagai sekumpulan orang-orang yang sedang beraktifitas.tentunya juga memiliki suatu budaya. Bagaimana sesuatu dilakukan sangat dipengaruhi oleh budaya yang berkembang di dalam organisasi. Budaya organisasi ini akan memiliki dampak pada efektifitas dan efisiensi orgnisasi Oleh karenma itu, menganalisis budaya organisasi juga merupakan bagian penting guna memperoleh pemahaman sepenuhnya tentang pelaksanaan strategi oleh sebuah organisasi.

Budaya oraganisasi adalah sesuatu sangat kompleks dan sulit untuk dipahami, seperti hanya sekedar memahami struktur organisasi. Struktur dilihat dari sisi yang bersifat formal dan diatur, sedangkan budaya organisasi, selain yang dibentuk juga merupakan sesuatu yang terbentuk dari berbagai interaksi yang terjadi antara anggotanya di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Budaya perusahaan merupakan komponen perilaku dan berfikir dari orang-orang yang ada di dalam organisasi dan organisasi itu sendiri sehingga melahirkan strategi dan penerapan strategi yang sesuai. Makanya tidak semua strategi sesuai dengan suatu budaya yang sudah terbentuk, makanya diperlukan tindakan penyesuaian terhadap budaya atau berupaya untuk membentuk suatu budaya yang baik bagi strategi perusahaan.

Ada tiga strategi penting yang dilakukan dalam perubahan budaya organisasi.

1. Sebelum organisasi bisa merubah budayanya, pertama harus memahami budaya yang ada, atau menggunakan cara yang ada saat ini.

2. Setelah memahami budaya organisasi yang ada saat ini, organisasi Anda dimasa datang, dan putuskan bagaimana budaya organisasi bisa mendukung kesuksesan. Visi apa yang dimiliki organisasi untuk masa depannya dan bagaimana seharusnya perubahan budaya bisa mendukung pemenuhan visi tersebut?

3. Individu dalam organisasi harus memutuskan untuk merubah perilaku mereka untuk menciptakan budaya organisasi yang diinginkan. Ini adalah langkah tersulit dalam perubahan budaya.

Ada komponen penting lainnya yang diperlukan strategi dalam perubahan budaya organisasi adalah dapat tercapai dan memberikan dampak positif terhadap organisasi :

1. Menciptakan pernyataan nilai dan kepercayaan: gunakan fokus karyawan pada kelompok, dengan departemen untuk meletakkan misi, visi, dan nilai-nilai kedalam kata-kata yang menyatakan pengaruh di masing-masing pekerjaan karyawan.

2. Mempraktekkan komunikasi yang efektif: membuat semua karyawan mendapatkan informasi terkait dengan proses perubahan budaya organisasi memastikan akan komitmen dan keberhasilan. Dengan mengatakan pada karyawan apa yang diharapkan dari mereka adalah penting untuk perubahan budaya organisasi yang efektif.

3. Review struktur organisasi: perubahan struktur organisasi secara fisik untuk memenuhi keinginan budaya organisasi yang diperlukan. Misalnya, dalam perusahaan kecil, empat unit bisnis yang berbeda berkompetisi dalam hal produk, pelanggan, dan sumber dukungan internal, mungkin tidak akan mendukung penciptaan budaya organisasi yang efektif. Unit-unit ini seperti tidak mendukung kesuksean bisnis secara keseluruhan.

4. Desain ulang pendekatan terhadap reward dan pengakuan: Anda perlu mengubah sistem reward untuk mendorong perilaku penting yang diinginkan dalam budaya organisasi.

5. Review semua sistem kerja Anda, seperti promosi karyawan, manajemen kinerja, dan pemilihan karyawan untuk memastikan mereka sesuai dengan budaya yang diinginkan. Misalnya, Anda tidak bisa memberikan reward kinerja individu jika persyaratan budaya organisasi menentapkan team work.

Sumber: www.humanresources.about.com

Analisis Perubahan Lingkungan

Perubahan akan selalu terjadi, dan pada era globalisasu perubahan berlangsung dengan cepat dan dalam intensitas yang tingi pula. Perubahan itu juga terjadi pada lingkungan bisnis baik yang memberikan pengaruh baik maupun memberikan pengaruh buruk. Perubahan pada lingkungan tersebut harus terus diantisipasi karena pengaruh yang signifikan akan menentukan koreksi yang harus dilakukan terhadap strategi atau bahkan mungkin juga dapat mempengaruhi visi dan misi perusahaan. Analisa lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukannya analisa lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut, banyak sekali pengelompokkan variabel yang diperkirakan berpengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi (George dan Jones, 2002).

1. Analisis Lingkungan Internal

Perusahaan tentunya akan berusahaan untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang bakal dihadapi tersebut dengan kekuatan yan dimilikinya. Jika perusahaan memiliki kekuatan yang memadai maka peluang akan dapat diambil dan ancaman akan dapat diatasi dengan baik. Tetapi jika perusahaan memiliki kelemahan, maka diperlukan upaya tertentu untuk mengatasi kelemahan itu sendiri sehinggan peluang dan ancaman yang ada tetap dapat dimanfaatkan serta tidak mengganggu kondisi perusahaan. Perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta apa yang bisa dikembangkan untuk masa yang akan datang. Itu akan terdeteksi setelah perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan. Jadi analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspekaspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya pakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

a. Proses Analisis Lingkungan Internal

Seperti yang disinggung diatas bahwa analisis lingkungan internal merupakan suatu proses mengidentifikasi variable internal merupakan alat untuk menemukan bagianbagian internal yang diperlukan tersebut. Langkah ini sangat penting, karena jangan sampai ada bagian/variabel internal yang penting terlewatkan untuk dianalisis sehingga manajer kehilangan informasi mengenai posisi kekuatan ataupun kelemahannya. Jika itu terjadi berarti akan mengakibatkan tidak termanfaatkannya dengan baik kekuatan yang ada atau tidak tertanganinya kelemahan perusahaan yang mungkin memiliki dampak terhadap posisi bersaing dan masa depan perusahaan.

Setelah menemukan variabel yang perlu dianalisis,maka barulah kajian terhadap variabel tersebut dapat dilakukan. Kajiankajian ini dapat dilakukan dengan berbagai macam seperti yang akan dibahas pada sub bab berikut. Kajian ini akhirnya akan menghasilkan informasi tenatang ekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Semua hasil tentunya disusun dalam sebuah ringkasan sehingga mudah untuk dibaca dan dipahami secara singkat.

Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam mengidenfikasi variable internal yaitu :

• Pendekatan fungsional.

Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama kali dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia, riset/pengembangan, sistem informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi fungsi tersebut dibuatlah daftar variable-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi yang merupakan variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan perusahaan secara keseluruhan nantinya. Pada prakteknya, analisis internal dengan pendekatan fungsional ini didapati penekanan-penekanan analisis pada variable-variabel dan fungsi bisnis tertentu.

• Pendekatan Competitive Advantage.

Pokok fikiran pendekatan ini disampaikan pertama kali oleh Lee Tom Perry pada 1990an dengan pokok pikiran bagaimana menghadapi lingkungan bisnis yang semakin turbulen dengan suatu pendekatan baru. Pendekatan ini juga menggunakan prinsip disagregasi perusahaan dengan cara mengelompokan aktifitas atas beberapa jenis yaitu :

a. Aktifitas Pembentuk Keunggulan bersaing.

b. Aktifitas penunjang pembentuk nilai tambah.

c. Aktifitas penunjang utama.

d. Aktifitas tidak esensial.

Perry menyatakan bahwa kelompok aktifitas yang pertama perlu menjadi perhatian. Dengan memberikan perhatian pada aktifitas pertama dan mendapatkan aktifitas kuncinya, maka perusahaan dapat menciptakan kekuatan yang khas dan sulit untuk tertandingi oleh pesaing. Untuk menentukan aktifitas kunci perlu juga membedakan orientasi perusahaan yaitu orientasi produk, orientasi pasar dan orientasi tekhnology. Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap usahaan yang berorientasi berbeda tidak banyak perbedaan hanya saja berbeda pada penekanan aktifitas perusahaan (Luzwick dan Kovacich, 2002).

• Pendekatan Rantai Nilai (value Chain)

Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas :

a. Aktifitas utama

b. Aktifitas peninjang

Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

• Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).

Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu :

a. Intensitas investasi

b. Pangsa pasar

c. Pertumbuhan pasar

d. Daur kehudupan produk

e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

• Pendekatan 7 S McKinsey

Pendekatan ini menjelaskan bahwa terdapat beberapa variabel organisasi yang mempengaruhi terhadap keberhasilan organisas, yaitu :

a. Strategy

b. Structure

c. System

d. Staff

e. Style

f. Skill

g. Share Value

Manajemen dituntut untuk menggerakan semua variabel itu dengan gerakan yang seirama dan berada dalam suatu keseimbangan yang dinamis. Jika itu dapat dilakukan maka perusahaan dapat berada dalam suatu kondisi yang sanga memunglcinkan untuk memiliki keunggulan bersaing. Dengan menggunakan konsep ini, analisis internal lebih menekankan bagaimana kondisi setiap variabel tersebut dan menilainya apakah dalam kondisi lemah atau kuat.

Selain pendekatan diatas juga terdapat beberapa pendekatan lain yang tidak banyak digunakan dibandingkan dengan pendekatan di atas. Seperti, pendekatan manajemen yang melihat profil perusahaan berdasarkan proses mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Selain itu juga ada pendekatan yang memberi penekanan pada aspek manusia dalam perusahaan yang berkembang seiiring dengan dikenalnya teori Y.

b. Dimensi Analisa Lingkungan Internal

Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu :

1. Resource

2. Capabilities

3. Core Competencies

Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :

1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain.

2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas.

3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri.

Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Bisa dikatakan sebagai komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen tersebut. Komponen tersebut lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen tersebut.

a. Dimensi Analisa Lingkungan Eksternal

Teknologi

Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Sebagai contoh, industri televisi kabel, yang mempermudah dan lebih jelas dalam menikmati siaran televisi di rumah dibanding televisi dengan bantuan dari sinyal satelit (Foster dan Kaplan, 2000).

Dampak Teknologi Baru

Hal ini merupakan masalah penting, kadang-kadang justru menjadi masalah kritis untuk mengatasi transisi perubahan ke teknologi baru. Karena kadang-kadang teknologi suatu saat bisnis ada yang sukses tetapi kadang juga justru tiba-tiba menjadikan bisnis menjadi tidak sehat. Ada dua hal yang perlu diperhatikan dalam memprediksi dampak teknologi baru. Pertama, penjualan produk dengan teknologi lama tetap dilanjutkan untuk waktu tertentu, karena dengan demikian perusahaan akan dapat mengantisipasinya. Perubahan teknologi tidak sekaligus langsung berpengaruh dalam suatu produk tetapi masih perlu waktu. Kedua, adalah relatif sulit untuk memprediksi hasil nyata dari suatu teknologi baru, karena butuh studi yang mahal untuk pemanfaatan pertama kalinya. Biasanya pemanfaat berjalan dari sebagian pasar atau produk, tidak langsung seluruh produk akan berubah.

Daur Hidup Teknologi.

Beberapa teknologi memiliki daur hidup. Sebagai contoh dalam industri printer komputer, yaitu printer dot matrix dan ink jet systems mengalami penurunan dan printer laser mengalami masa pertumbuhan, sementara teknologi lainnya baru akan mulai. Foster dan Kaplan (2000) mengajukan tiga tanda-tanda suatu teknologi akan memasuki masa penurunan dan siap untuk diganti yang lain :

1. Tingkat kinerjanya mendekati kendala secara phisik.

2. R & D hasi kerjanya menjadi tidak efektif dan orientasi kerjanya lebih banyak pada prosesnya dari pada menghasilkan suatu produk baru.

3. Sebagian kecil pesaing ber ekperimen dengan teknologi alternativ yang kelihatannya beresiko dan tidak ekonomis.

Pemerintah

Adanya perubahan dan munculnya undang-undang atau peraturan baru dapat menampilkan ancaman dan peluang. Ada Contoh : beberapa produk bahan makanan atau kosmetik memperlihatkan damapak yang dramatis terhapa strategi berbagai perusahaan. Adanya deregulasi perbankan mempun-yai pengaruh yang terhadap maraknya industri perbankan. Ada suatu studi yang menyatakan bahwa isu-isu yang dikeluarkan pemerintah akan berdampak dalam putaran delapan tahunan.

Ekonomi

Evaluasi strategi termasuk mempertimbangkan tentang ekonomi, terutama inflasi dan dasar kondisi kesehatan ekonomi yang diukur dari tingkat pengangguran dan pertumbuhan ekonomi. Investasi pada industri padat modal membutuhkan waktu yang tepat pada situasi ekonomi yang sehat daripada saat ekonomi lesu. Biasanya dalam kenyataan lapangan cukup dengan melihat kondisi ekonomi pada umunya akan dapat mengukur kesehatan ekonomi industri individual.

Kebudayaan

Bahwa arah perubahan budaya dapat mendatangkan ancaman dan peluang sepanjang ada kesuaian dengan peru-sahaan. Pendirian toko pengecer pakaian akan sangat baik didasarkan studi tentang proyeksi gaya hidup wanita. Bahwa mereka sering keluar rumah untuk mengisi waktu luang dengan berbelanja dan lebih banyak bekerja untuk mendapatkan jabatan. Mereka masing-masing mempunyai kesimpulan yang ada hubungannya dengan perancang pakaian produk terkenal dan strategi harga .

Demografi

Tren demografi dapat menjadi kekuatan utama yang mendasari kekuatan pasar. Beberapa varabel demograpi meliputi umur, pendapatan, pendidikan dan letak grograpi. Apakah faktor demografis mempengaruhi arah ukuran pasar atau bagian pasar ? Apakah demografis menunjukkan peluang atau ancaman. Gerakan bisnis dan populasi kedalam luas yang berbeda pada suatu negara mempunyai implikasi pada beberapa pelayanan organisasi seperti pada komisi kamar dagang pengusaha realistis dan perubahan asuransi. Lebih jauh kebangkitan luas urban di pusat kota telah mempun-yai implikasi pertimbangan kepada develeper real estate dan pengecer seperti pada awal perkembangan daerah pinggiran.

Referensi

Andrew M. Pettigrew and Evelyn M. Fenton, (2001), The Innovating Organisation, Journal of Industrial and Commercial Training, vol. 33, issue 4

Dharma, Surya dan Haedar Akib. (2004). Budaya organisasi kreatif: mencermati budaya organisasi sebagai faktor determinan kreativitas. Usahawan, Vol. 33 (03) Maret: 22-28

Foster, Richard N. dan Sarah Kaplan. (2000), Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperform the Market - And how to Successfully Transform Them. Currency publisher.

George, Jenifer M., Gareth R Jones, (2002), Organizational Behavior, 3rd edition, Prentice Hall International Incorporation, New Jersey.

Jalal, Octa Melia. (2000). Budaya organisasi sebagai konsep strategi perubahan. Manajemen, Juli: 26-28.

Lewis, Glinert. (2000). Quality performance and organizational culture: A New Zealand study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17, Issue 1, Hal, 14-26

Maxwell, John C., Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam Diri Anda (terjemahan), Jakarta: Binarupa Aksara, 1995.

Perry G. Luzwick dan Gerald L. Kovacich (2002), Global Information Warfare: How Businesses, Governments, and Others Achieve Objectives and Attain Competitive Advantages (Paperback), 1 edition, AUERBACH.

Pettigrew, Andrew M. (1999), Strategists on the Board, Journal Organization studies, Vol. 20. No. 1. Hal. 47 – 74.

Robertson, P. J., Roberts, D. R., dan Porras, J. I., (1993) “Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a Theoretical Model,” Academy of Management Journal .

Tushman, M.L., O'Relly, C.A. III (1997), Winning through Innovation: A Practice Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Harvard Business School Press, Boston, MA .

www.humanresources.about.com

Jenis Penelitian

Kemampuan peneliti untuk menyusun kerangka teoritis akan sangat terkait dengan upaya penelusuran studi kepustakaan, sebagai upaya memperoleh sejumlah referensi yang mendukung dan tepat untuk membahas lingkup kajian penelitian yang dilakukan. Selanjutnya kerangka teoritis yang disusun akan bermanfaat pada saat peneliti menentukan hipotesis penelitian.

1. Studi Kepustakaan
Setelah seorang peneliti telah menetapkan topik penelitian, langkah selanjutnya adalah melakukan kajian yang berkaitan dengan: teori yang berkaitan dengan topik penelitian. Dalam pencarian teori, peneliti akan mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya dari kepustakaan yang berhubungan. Sumber-sumber kepustakaan dapat diperoleh dari: buku, jurnal, majalah, hasil-hasil penelitian (tesis dan disertasi), dan sumber-sumber lainnya yang sesuai (internet, koran dll). Keseluruhan upaya tersebut, dikatakan sebagai upaya Studi Kepustakaan untuk penelitian.
Istilah studi kepustakaan digunakan dalam ragam istilah oleh para ahli, diantaranya yang dikenal adalah: kajian pustaka, tinjauan pustaka, kajian teoritis, dan tinjuan teoritis. Penggunaan istilah-istilah tersebut, pada dasarnya merujuk pada upaya umum yang harus dilalui untuk mendapatkan teori-teori yang relevan dengan topik penelitian. Bila kita telah memperoleh kepustakaan yang relevan, maka segera untuk disusun secara teratur untuk dipergunakan dalam penelitian. Oleh karena itu studi kepustakaan meliputi proses umum seperti: mengidentifikasikan teori secara sistematis, penemuan pustaka, dan analisis dokumen yang memuat informasi yang berkaitan dengan topik penelitian.
Studi kepustakaan mempunyai beberapa fungsi, meliputi:
Menyediakan kerangka konsepsi atau teori untuk penelitian yang direncanakan.
Menyediakan informasi tentang penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penelitian yang akan dilakukan.
Memberi rasa percaya diri bagi peneliti, karena melalui kajian pustaka semua konstruksi yang berhubungan dengan penelitian telah tersedia.
Memberi informasi tentang metode-metode, populasi dan sampel, instrumen, dan analisis data yang digunakan pada penelitian yang dilakukan sebelumnya.
Menyediakan temuan, kesimpulan penelitian yang dihubungkan dengan penemuan dan kesimpulan kita.
Studi kepustakaan dari sumbernya dibedakan menjadi dua bagian yaitu: kepustakaan konseptual dan kepustakaan penelitian. Kepustakaan konseptual meliputi konsep-konsep atau teori-teori yang ada pada buku-buku dan artikel yang ditulis oleh para ahli yang dalam penyampaiannya sangat ditentukan oleh ide-ide atau pengalaman para ahli tersebut. Sebaliknya kepustakaan penelitian meliputi laporan penelitian yang telah diterbitkan baik pada jurnal maupun majalah ilmiah.
Bagi para pemula disarankan untuk menggunakan studi kepustakaan yang berasal dari kepustakaan konseptual, untuk lebih memudahkan dalam merangkum dan mengkategorikan teori, sesuai dengan kebutuhan pada saat akan membuat kerangka konseptual.
Didasarkan pada hal tersebut di atas, maka ada beberapa strategi dalam menyampaikan studi kepustakaan:
Ungkapkan kajian pustaka yang benar-benar terkait erat dengan variabel penelitian.
Ungkapkan kajian pustaka dengan urutan dari mulai paparan variabel bebas sampai dengan variabel terikat atau ungkapkan dari variabel yang cakupannya umum dan luas ke arah variabel yang spesifik. Tentu saja secara luas dan nampak saling menyapa antar paparan variabel tersebut dan bukan merupakan kumpulan kutipan sehingga tidak menjadi suatu pola pemikiran yang menyeluruh.
Dapat diungkapkan hal-hal yang berkaitan dengan karakteristik sampel dan demografinya, bila memang dibutuhkan.

2. Kerangka Konsep

Penentuan kerangka konseptual oleh peneliti akan sangat membantu dalam menentukan arah kebijakan dalam pelaksanaan penelitian. Kerangka konseptual merupakan kerangka fikir mengenai hubungan antar variabel-variabel yang terlibat dalam penelitian atau hubungan antar konsep dengan konsep lainnya dari masalah yang diteliti sesuai dengan apa yang telah diuraikan pada studi kepustakaan.
Konsep dalam hal ini adalah suatu abstraksi atau gambaran yang dibangun dengan menggeneralisasikan suatu pengertian. Oleh karena itu, konsep tidak dapat diamati dan diukur secara langsung. Agar supaya konsep tersebut dapat diamati dan diukur, maka konsep tersebut harus dijabarkan terlebih dahulu menjadi variabel-variabel.
Dengan adanya kerangka konseptual akan bermanfaat bagi:
Minat penelitian akan lebih terfokus ke dalam bentuk yang layak diuji dan akan memudahkan penyusunan hipotesis.
Memudahkan identifikasi fungsi variabel penelitian, baik sebagai variabel bebas, tergantung, kendali, dan variabel lainnya.
Contoh “pendidikan” adalah konsep. Agar dapat diukur maka dijabarkan dalam bentuk variabel, misalnya “tingkat pendidikan atau jenis pendidikan”. “Ekonomi keluarga” adalah konsep, maka diubah menjadi variabel “tingkat penghasilan”. Kedua konsep tersebut dapat disebut sebagai variabel bebas.

Cara yang terbaik untuk mengembangkan kerangka konseptual tentu saja harus memperkaya asumsi-asumsi dasar yang berasal dari bahan-bahan referensi yang digunakan. Hal ini dapat diperkuat dengan mengadakan amatan-amatan langsung pada lingkup area masalah yang akan dijadikan penelitian. Dengan demikian kerangka konseptual yang dibuat merupakan paduan yang harmonis antara hasil pemikiran dari konsep-konsep (deduksi) dan hasil empirikal (induksi).
Pola berpikir deduksi adalah proses logika yang berdasar dari kebenaran umum mengenai suatu fenomena (teori) dan menggeneralisasikan kebenaran tersebut pada suatu peristiwa atau data tertentu yang berciri sama dengan fenomena yang bersangkutan. Pola pikir induksi adalah proses logika yang berangkat dari data empirik lewat observasi menuju kepada suatu teori. Dengan kata lain induksi adalah proses mengorganisasikan fakta-fakta atau hasil-hasil pengamatan yang terpisah menjadi suatu rangkuman hubungan atau suatu generalisasi.

3. Merumuskan Hipotesis

3.1 Pengertian hipotesis

Menyusun landasan teori juga merupakan langkah penting untuk membangun suatu hipotesis. Landasan teori yang dipilih haruslah sesuai dengan ruang lingkup permasalahan. Landasan teoritis ini akan menjadi suatu asumsi dasar peneliti dan sangat berguna pada saat menentukan suatu hipotesis penelitian.
Peneliti harus selalu bersikap terbuka terhadap fakta dan kesimpulan terdahulu baik yang memperkuat maupun yang bertentangan dengan prediksinya. Jadi, dalam hal ini telaah teoritik dan temuan penelitian yang relevan berfungsi menjelaskan permasalahan dan menegakkan prediksi akan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan penelitian.
Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa hipotesis penelitian dapat dirumuskan melalui jalur:
Membaca dan menelaah ulang (reviu) teori dan konsep-konsep yang membahas variabel-variabel penelitian dan hubungannya dengan proses berfikir deduktif.
Membaca dan mereviu temuan-temuan penelitian terdahulu yang relevan dengan permasalahan penelitian lewat berfikir induktif.
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap masalah penelitian yang kebenarannya harus diuji secara empiris. Hipotesis menyatakan hubungan apa yang kita cari atau ingin kita pelajari. Hipotesis adalah keterangan sementara dari hubungan fenomena-fenomena yang kompleks. Oleh karena itu, perumusan hipotesis menjadi sangat penting dalam sebuah penelitian.

3.2 Manfaat Hipotesis

Penetapan hipotesis dalam sebuah penelitian memberikan manfaat sebagai berikut:
Memberikan batasan dan memperkecil jangkauan penelitian dan kerja penelitian.
Mensiagakan peneliti kepada kondisi fakta dan hubungan antar fakta, yang kadangkala hilang begitu saja dari perhatian peneliti.
Sebagai alat yang sederhana dalam memfokuskan fakta yang bercerai-berai tanpa koordinasi ke dalam suatu kesatuan penting dan menyeluruh.
Sebagai panduan dalam pengujian serta penyesuaian dengan fakta dan antar fakta.
Oleh karena itu kualitas manfaat dari hipotesis tersebut akan sangat tergantung pada:
Pengamatan yang tajam dari si peneliti terhadap fakta-fakta yang ada.
Imajinasi dan pemikiran kreativ dari si peneliti.
Kerangka analisa yang digunakan oleh si peneliti.
Metode dan desain penelitian yang dipilih oleh peneliti.

3.3 Ciri hipotesis yang baik

Perumusan hipotesis yang baik dan benar harus memenuhi ciri-ciri sebagai berikut:
1. Hipotesis harus dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan deklaratif, bukan kalimat pertanyaan.
2. Hipotesis berisi penyataan mengenai hubungan antar paling sedikit dua variabel penelitian.
3. Hipotesis harus sesuai dengan fakta dan dapat menerangkan fakta.
4. Hipotesis harus dapat diuji (testable). Hipotesis dapat duji secara spesifik menunjukkan bagaimana variabel-variabel penelitian itu diukur dan bagaimana prediksi hubungan atau pengaruh antar variabel termaksud.
5. Hipotesis harus sederhana (spesifik) dan terbatas, agar tidak terjadi kesalahpahaman pengertian.

Beberapa contoh hipotesis penelitian yang memenuhi kriteria yang tersebut di atas:
1. Olahraga teratur dengan dosis rendah selama 2 bulan dapat menurunkan kadar gula darah secara signifikan pada pasien IDDM.
2. Pemberian tambahan susu sebanyak 3 gelas per hari pada bayi umur 3 bulan meningkatkan berat badan secara signifikan.

3.4 Menggali hipotesis

Didasarkan pada paparan di atas, maka tentu saja merumuskan hipotesis bukan pekerjaan mudah bagi peneliti. Oleh karena itu seorang peneliti dituntut untuk dapat menggali sumber-sumber hipotesis. Untuk itu dipersyaratkan bagi peneliti harus:
Memiliki banyak informasi tentang masalah yang akan dipecahkan dengan cara banyak membaca literatur yang ada hubungannya dengan penelitian yang sedang dilaksanakan.
Memiliki kemampuan untuk memeriksa keterangan tentang tempat, objek, dan hal-hal yang berhubungan satu sama lain dalam fenomena yang sedang diselidiki.
Memiliki kemampuan untuk menghubungkan suatu keadaan dengan keadaan yang lain yang sesuai dengan kerangka teori dan bidang ilmu yang bersangkutan.
Dari beberapa pendapat para ahli, dapat disimpulkan bahwa penggalian sumber-sumber hipotesis dapat berasal dari:
Ilmu pengetahuan dan pengertian yang mendalam yang berkaitan dengan fenomena.
Wawasan dan pengertian yang mendalam tentang suatu fenomena.
Materi bacaan dan literatur yang valid.
Pengalaman individu sebagai suatu reaksi terhadap fenomena.
Data empiris yang tersedia.
Analogi atau kesamaan dan adakalanya menggunakan imajinasi yang berdasar pada fenomena.
Hambatan atau kesulitan dalam merumuskan hipotesis lebih banyak disebabkan karena hal-hal:
Tidak adanya kerangka teori atau tidak ada pengetahuan tentang kerangka teori yang jelas.
Kurangnya kemampuan peneliti untuk menggunakan kerangka teori yang ada.
Gagal berkenalan dengan teknik-teknik penelitian yang ada untuk merumuskan kata-kata dalam membuat hipotesis secara benar.

3.5 Jenis-jenis Hipotesis

Penetapan hipotesis tentu didasarkan pada luas dan dalamnya serta mempertimbangkan sifat dari masalah penelitian. Oleh karena itu, hipotesispun bermacam-macam, ada yang didekati dengan cara pandang: sifat, analisis, dan tingkat kesenjangan yang mungkin muncul pada saat penetapan hipotesis.

3.5.1 Hipotesis dua-arah dan hipotesis satu-arah

Hipotesis penelitian dapat berupa hipotesis dua-arah dan dapat pula berupa hipotesis satu-arah. Kedua macam tersebut dapat berisi pernyataan mengenai adanya perbedaan atau adanya hubungan.
Contoh hipotesis dua arah:
Ada perbedaan tingkat peningkatan berat badan bayi antara bayi yang memperoleh susu tambah 3 gelas dari ibu yang berperan ganda dan tidak berperan ganda.
Ada hubungan antara tingkat kecemasan dengan prestasi belajar siswa.
Hipotesis dua-arah memang kurang spesifik, oleh karena itu perlu diformulasikan dalam hipotesis satu-arah. Contoh:
Terdapat perbedaan peningkatan berat badan bayi yang signifikan antara bayi yang memperoleh susu tambah 3 gelas dari ibu yang berperan ganda dan tidak berperan ganda. Ada hubungan yang cukup kuat antara tingkat kecemasan siswa dengan prestasi belajar siswa.

3.5.2 Hipotesis Statistik

Rumusan hipotesis penelitian, pada saatnya akan diuji dengan menggunakan metode statistik, perlu diterjemahkan dalam bentuk simbolik. Simbol-simbol yang digunakan dalam rumusan hipotesis statistik adalah simbol-simbol parameter. Parameter adalah besaran-besaran yang apa pada populasi.
Sebagai contoh, hipotesis penelitian yang menyatakan adanya perbedaan usia menarche yang berarti antara siswi SMU I dan SMU II. Hal ini mengandung arti bahwa terdapat perbedaan rata-rata usia menarche antara siswi dari kedua sekolah tersebut. Dalam statistika, rata-rata berarti mean yang mempunyai simbol M, sedangkan parameter mean bagi populasi adalah m. Oleh karena itu, simbolisasi hipotesis tersebut adalah:
Ha; m1≠ m2 (Hipotesis dua-arah) (kurang spesifik)
Ha: m1 > m2 (Hipotesis satu-arah) (tepat dan spesifik)
Atau
Ha; m1- m2 ≠ 0 (Hipotesis dua-arah)
Ha: m1 - m2 > 0 (Hipotesis satu-arah) IDM
Dengan demikian simbol Ha berarti hipotesis alternatif, yaitu penerjemahan hipotesis penelitian secara operasional. Hipotesis alternatif disebut juga hipotesis kerja. Jadi, statistik sendiri digunakan tidak untuk langsung menguji hipotesis alternatif, akan tetapi digunakan untuk menolak atau menerima hipotesis nihil (nol). Penerimaan atau penolakan hipotesis alternatif merupakan konsekuensi dari penolakan atau penerimaan hipotesis nihil.
Hipotesis nihil atau null hypothesis atau Ho adalah hipotesis yang meniadakan perbedaan antar kelompok atau meniadakan hubungan sebab akibat antar variabel. Hipotesis nihil berisi deklarasi yang meniadakan perbedaan atau hubungan antar variabel. Contoh dari hipotesis nol secara statistik adalah:
Ho; m1- m2 = 0 (Hipotesis dua-arah)
Ho: m1= m2= 0 (Hipotesis satu-arah)
Pada akhirnya penolakan terhadap hipotesis nihil akan membawa kepada penerimaan hipotesis alternatif, sedangkan penerimaan terhadap hipotesis nihil akan meniadakan hipotesis alternatif.

3.6 Kesalahan dalam perumusan hipotesis dan pengujian hipotesis

Dalam perumusan hipotesis dapat saja terjadi kesalahan. Macam kesalahan dalam perumusan hipotesis ada dua macam yaitu:
1. Menolak hipotesis nihil yang seharusnya diterima, maka disebut kesalahan alpha dan diberi simbol a atau dikenal dengan taraf signifikansi pengukuran.
2. Menerima hipotesis nihil yang seharusnya ditolak, maka disebut kesalahan beta dan diberi simbol b.
Pada umumnya penelitian di bidang pendidikan digunakan taraf signifikansi 0.05 atau 0.01, sedangkan untuk penelitian kedokteran dan farmasi yang resikonya berkaitan dengan nyawa manusia, diambil taraf signifikansi 0.005 atau 0.001 bahkan mungkin 0.0001. Misalnya saja ditentukan taraf signifikansi 5% maka apabila kesimpulan yang diperoleh diterapkan pada populasi 100 orang, maka akan tepat untuk 95 orang dan 5 orang lainnya terjadi penyimpangan.
Cara pengujian hipotesis didekati dengan penggunaan kurva normal. Penentuan harga untuk uji hipotesis dapat berasal dari Z-score ataupun T-score. Apabila harga Z-score atau T-score terletak di daerah penerimaan Ho, maka Ha yang dirumuskan tidak diterima dan sebaliknya.

4. Jenis Penelitian

Jenis-jenis penelitian sangat beragam macamnya, disesuaikan dengan cara pandang dan dasar keilmuan yang dimiliki oleh para pakar dalam memberikan klasifikasi akan jenis penelitian yang diungkapkan. Namun demikian, jenis penelitian secara umum dapat digolongkan sebagaimana yang akan dipaparkan berikut ini.

4.1. Jenis Penelitian Menurut Pendekatan Analitik

Dilihat dari pendekatan analisisnya, penelitian dibagi menjadi dua macam, yaitu: penelitian kuantitatif dan penelitian kualitatif.

4.1.1 Jenis penelitian kuantitatif

Penelitian dengan pendekatan kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka-angka) yang diolah dengan metoda statistik. Pada dasarnya pendekatan kuantitatif dilakukan pada jenis penelitian inferensial dan menyandarkan kesimpulan hasil penelitian pada suatu probabilitas kesalahan penolakan hipotesis nihil. Dengan metoda kuantitatif akan diperoleh signifikansi perbedaan kelompok atau signifikansi hubungan antar variabel yang diteliti. Pada umumnya, penelitian kuantitaif merupakan penelitian dengan jumlah sampel besar.
Bila disederhanakan penelitian berdasarkan pendekatan kuantitatif secara mendalam dibagi menjadi: penelitian deskriptif dan penelitian inferensial.

a. Penelitian deskriptif

Penelitian deskriptif melakukan analisis hanya sampai taraf deskripsi, yaitu menganalisis dan menyajikan data secara sistematik, sehingga dapat lebih mudah untuk difahami dan disimpulkan. Penelitian deskriptif bertujuan menggambarkan secara sistematik dan akurat fakta dan karakteristik mengenai populasi atau mengenai bidang tertentu. Analisis yang sering digunakan adalah: analisis persentase dan analisis kecenderungan. Kesimpulan yang dihasilkan tidak bersifat umum. Jenis penelitian deskriptif yang cukup dikenal adalah penelitian survei.

b. Penelitian inferensial

Penelitian inferensial melakukan analisis hubungan antar variabel dengan pengujian hipotesis. Dengan demikian, kesimpulan penelitian jauh melebihi sajian data kuantitatif saja, dan kesimpulannya adakalanya bersifat umum.

4.1.2 Jenis penelitian menurut pendekatan kualitatif

Penelitian dengan pendekatan kualitatif pada umumnya menekankan analisis proses dari proses berfikir secara deduktif dan induktif yang berkaitan dengan dinamika hubungan antar fenomena yang diamati, dan senantiasa menggunakan logika ilmiah. Penelitian kualitatif tidak berarti tanpa menggunakan dukungan dari data kuantitatif, akan tetapi lebih ditekankan pada kedalaman berfikir formal dari peneliti dalam menjawab permasalahan yang dihadapi.
Penelitian kualitatif bertujuan untuk mengembangkan konsep sensitivitas pada masalah yang dihadapi, menerangkan realitas yang berkaitan dengan penelusuran teori dari bawah (grounded theory), dan mengembangkan pemahaman akan satu atau lebih dari fenomena yang dihadapi.

4.2 Jenis Penelitian Menurut Tujuan

Jenis penelitian menurut tujuan terdiri dari:

4.2.1 Penelitian Eksploratif

Jenis penelitian eksploratif, adalah jenis penelitian yang bertujuan untuk menemukan sesuatu yang baru. Sesuatu yang baru itu dapat saja berupa pengelompokkan suatu gejala, fakta, dan penyakit tertentu. Penelitian ini banyak memakan waktu dan biaya.

4.2.2 Penelitian Pengembangan

Jenis penelitian pengembangan bertujuan untuk mengembangkan aspek ilmu pengetahuan. Misalnya: penelitian yang meneliti tentang pemanfaatan terapi gen untuk penyakit-penyakit menurun.

4.2.3 Penelitian Verifikatif

Jenis penelitian ini bertujuan untuk menguji kebenaran suatu fenomena. Misalnya saja, masyarakat mempercayai bahwa air sumur Pak Daryan mampu mengobati penyakit mata dan kulit. Fenomena ini harus dibuktikan secara klinik dan farmakologik, apakah memang air tersebut mengandung zat kimia yang dapat menyembuhkan penyakit mata.

4.3 Jenis Penelitian Menurut Waktu

4.3.1 Penelitian Longitudinal

Penelitian longitudinal adalah penelitian yang dilakukan dengan ciri: waktu penelitian lama, memerlukan biaya yang relatif besar, dan melibatkan populasi yang mendiami wilayah tertentu, dan dipusatkan pada perubahan variabel amatan dari waktu ke waktu. Penelitian ini secara umum bertujuan untuk mempelajari pola dan urutan perkembangan dan/atau perubahan sesuatu hal, sejalan dengan berlangsungnya perubahan waktu. Jenis penelitian ini sering digunakan pada penelitian lingkup Epidemiologi dengan beberapa rancangan yang khas, seperti kohort, cross-sectional, dan kasus kontrol.

Kohort

Penelitian kohort sering juga disebut penelitian follow up atau penelitian insidensi, yang dimulai dengan sekelompok orang (kohor) yang bebas dari penyakit, yang diklasifikasikan ke dalam sub-kelompok tertentu sesuai dengan paparan terhadap sebuah penyebab potensial terjadinya penyakit atau outcome.
Penelitian kohort memberikan informasi terbaik tentang penyebab penyakit dan pengukurannya yang paling langsung tentang resiko timbulnya penyakit. Jadi ciri umum penelitian kohort adalah:
a. dimulai dari pemilihan subyek berdasarkan status paparan.
b. melakukan pencatatan terhadap perkembangan subyek dalam kelompok studi amatan.
c. dimungkinkan penghitungan laju insidensi (ID) dari masing-masing kelompok studi.
d. peneliti hanya mengamati dan mencatat paparan dan penyakit dan tidak dengan sengaja mengalokasikan paparan.
Oleh karena penelitian kohort diikuti dalam suatu periode tertentu, maka rancangannya dapat bersifat restropektif dan prospektif, tergantung pada kapan terjadinya paparan pada saat peneliti mau mengadakan penelitian.
Rancangan penelitian kohort prospektif, jika paparan sedang atau akan berlangsung, pada saat penelitian memulai penelitiannya. Rancangan kohort retrospektif, jika paparan telah terjadi sebelum peneliti memulai penelitiannya. Jenis penelitian ini sering disebut sebagai penelitian prospektif historik.

b. Penelitian cross-sectional (Lintas-Bagian)

Penelitian lintas-bagian adalah penelitian yang mengukur prevalensi penyakit. Oleh karena itu seringkali disebut sebagai penelitian prevalensi. Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari hubungan penyakit dengan paparan dengan cara mengamati status paparan dan penyakit secara serentak pada individu dari populasi tunggal pada satu saat atau periode tertentu.
Penelitian lintas-bagian relatif lebih mudah dan murah untuk dikerjakan oleh peneliti dan amat berguna bagi penemuan pemapar yang terikat erat pada karakteristik masing-masing individu. Data yang berasal dari penelitian ini bermanfaat untuk: menaksir besarnya kebutuhan di bidang pelayanan kesehatan dari populasi tersebut. Instrumen yang sering digunakan untuk memperoleh data dilakukan melalui: survei, wawancara, dan isian kuisioner.

c. Penelitian Kasus Kontrol (case control)

Penelitian kasus kontrol adalah rancangan epidemiologis yang mempelajari hubungan antara paparan (amatan penelitian) dan penyakit, dengan cara membandingkan kelompok kasus dan kelompok kontrol berdasarkan status paparannya. Ciri penelitian ini adalah: pemilihan subyek berdasarkan status penyakitnya, untuk kemudian dilakukan amatan apakah subyek mempunyai riwayar terpapar atau tidak. Subyek yang didiagnosis menderita penyakit disebut: Kasus berupa insidensi yang muncul dari populasi, sedangkan subyek yang tidak menderita disebut Kontrol.

4.4 Jenis Penelitian Menurut Rancangan

Ada beberapa jenis penelitian yang didasarkan pada rancangan yang digunakan untuk memperoleh data, misalnya penelitian korelasional, kausal-komparatif, eksperimen, dan penelitian tindakan (action research).

4.4.1 Penelitian Korelasional (correlational research)

Tujuan penelitian korelasional adalah untuk mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada suatu faktor berhubungan dengan variasi-variasi pada satu atau lebih faktor lain berdasarkan pada koefisien korelasi.

Contoh penelitian korelasional yang umum dilakukan:
Studi yang mempelajari hubungan antara skor pada test masuk perguruan tinggi dengan indeks prestasi semester pada mahasiswa STIKes di Wilayah Jawa Barat.
Studi analisis faktor mengenai hubungan antara tingkat pengetahuan, pendidikan, dan status sosial dengan pemilihan jenis persalinan di desa tertinggal.

4.4.2 Penelitian Kausal-Komparatif (causal-comparative research)

Tujuan penelitian kausal-komparatif adalah untuk menyelidiki kemungkinan hubungan sebab-akibat dengan berdasar atas pengamatan terhadap akibat yang ada dan mencari kembali faktor yang mungkin menjadi penyebab melalui data tertentu.
Penelitian kausal-komperatif bersifat ex post facto, artinya data dikumpulkan setelah semua kejadian yang dipersoalkan berlangsung (lewat). Peneliti mengambil satu atau lebih akibat sebagai “dependent variable” dan menguji data itu dengan menelusuri kembali ke masa lampau untuk mencari sebab-sebab, saling hubungan, dan maknanya.

4.4.3 Penelitian Eksperimental-Sungguhan (true-experimental research)

Tujuan penelitian eksperimental sungguhan adalah untuk menyelidiki kemungkinan saling hubungan sebab-akibat dengan cara mengenakan kepada satu atau lebih kelompok eksperimental dengan satu atau lebih kondisi perlakuan dan memperbandingkan hasilnya dengan satu atau lebih kelompok kontrol yang tidak dikenai kondisi perlakuan.

Ciri utama dari penelitian eksperimen meliputi:

Pengaturan variabel-variabel dan kondisi-kondisi eksperimental secara tertib-ketat, baik dengan kontrol atau manipulasi langsung maupun dengan randomisasi (pengaturan secara rambang).
Secara khas menggunakan kelompok kontrol sebagai “garis dasar” untuk dibandingkan dengan kelompok (kelompok-kelompok) yang dikenai perlakuan eksperimental.
Memusatkan usaha pada pengontrolan varians dengan cara: pemilihan subyek secara acak, penempatan subyek dalam kelompok-kelompok secara rambang, dan penentuan perlakuan eksperimental kepada kelompok secara rambang.
Validitas internal merupakan tujuan pertama metode eksperimental.
Tujuan ke dua metode eksperimental adalah validitas eksternal.
Dalam rancangan eksperimental yang kalsik, semua variabel penting diusahakan agar konstan kecuali variabel perlakuan yang secara sengaja dimanipulasikan atau dibiarkan bervariasi.

4.4.4 Penelitian Eksperimental-Semu (quasi-experimental research)

Tujuan penelitian eksperimental-semu adalah untuk memperoleh informasi yang merupakan perkiraan bagi informasi yang dapat diperoleh dengan eksperimen yang sebenarnya dalam keadaan yang tidak memungkinkan untuk mengontrol dan/atau memanipulasikan semua variabel yang relevan. Si peneliti harus dengan jelas mengerti kompromi apa yang ada pada validitas internal dan validiti eksternal rancangannya dan berbuat sesuai dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut.
Ciri penelitian eksperimen semu meliputi:
Penelitian eksperimental-semu secara khas mengenai keadaan praktis, yang di dalamnya adalah tidak mungkin untuk mengontrol semua variabel yang relevan kecuali beberapa dari variabel tersebut.
Subyek penelitian adalah manusia, misalnya dalam mengukur aspek minat, sikap, dan perilaku.
Tetap dilakukan randomisasi untuk sampel, sehingga validitas internal masih dapat dijaga.

4.4.5 Penelitian Tindakan (action research)

Penelitian tindakan bertujuan mengembangkan keterampilan-keterampilan baru atau cara pendekatan baru dan untuk memecahkan masalah dengan penerapan langsung di dunia kerja atau dunia aktual yang lain.
Contoh penelitian tindakan misalnya adalah:
a. Penelitian tentang pelaksanaan suatu program inservice training untuk melatih para konselor bekerja dengan anak putus sekolah;
b. Penelitian untuk menyusun program penjajagan dalam pencegahan kecelakaan pada pendidikan pengemudi;
c. Penelitian untuk memecahkan masalah apatisme dalam penggunaan teknologi modern atau metode menanam padi yang inovatif.
Ciri penelitian tindakan adalah:
a. Praktis dan langsung relevan untuk situasi aktual dalam dunia kerja.
b. Menyediakan rangka-kerja yang teratur untuk pemecahan masalah dan perkembangan baru.
c. Penelitian mendasarkan diri kepada observasi aktual dan data mengenai tingkah laku, dan tidak berdasar pada pendapat subyektif yang didasarkan pada pengalaman masa lampau.
d. Fleksibel dan adaptif, membolehkan perubahan selama masa penelitiannya dan mengorbankan kontrol untuk kepentingan on-the spot experimentation dan inovasi.

Critical Review!! Gimana sich?

Buat teman-teman mahasiswa, apalagi yang masih baru di bangku kuliah (master alias S2) membuat critical reiew merupakan hal yang susah, malah terkadang merasa sangat teramat susah. Apa lagi sewaktu kuliah di S1 (sarjana) dulu kita gak kenal yang namanya critical review. Jadi ini akan menjadi beban buat kita, tiba-tiba di S2 (pascasarjana) sudah ditugaskan mengkirisi buku atau artikel (kebayang gak susah dan binggungnya…).

Nah ini ada ada sedikit oleh-oleh ilmu tentang cara membuat Critical Review, moga aja bermanfaat. Salah satu bentuk tugas mata kuliah yang lazim diberikan di perguruan tinggi adalah critical review sebuah buku atau artikel. Setelah diperiksa oleh tim dosen dan asisten mata kuliah yang bersangkutan, tidak jarang critical review yang dikumpulkan hanya berupa terjemahan artikel belaka. Kalau sudah begini, yang jadi pertanyaan adalah:

1. Mengapa mahasiswa belum memahami makna critical review?

2. Apakah kita sebagai dosen sudah memberikan penjelasan dan pemahaman yang tepat tentang critical review?

3. Apakah kita sendiri sebagai dosen sudah memahami critical review dengan baik?

4. Sebenarnya, apa yang dimaksud dengan critical review?

5. Bagaimana cara membuat sebuah critical review?

6. Melalui tulisan ini, saya ingin berbagi pengetahuan tentang critical review yang disarikan dari beberapa sumber.

7. Apa yang dimaksud dengan critical review?

Critical review bukan sekedar laporan atau tulisan tentang isi sebuah buku atau artikel, tetapi lebih menitikberatkan pada evaluasi (penjelasan, interpretasi & analisis) kita mengenai keunggulan & kelemahan buku atau artikel tersebut, apa yang menarik dari artikel tersebut, bagaimana isi artikel tersebut bisa mempengaruhi cara berpikir kita & menambah pemahaman kita terhadap suatu bidang kajian tertentu. Dengan kata lain, melalui critical review kita menguji pikiran pengarang/penulis berdasarkan sudut pandang kita berdasarkan pengetahuan & pengalaman yang kita miliki. Maksud pemberian tugas kuliah berupa critical review ini adalah untuk mengembangkan budaya membaca, berpikir sistematis & kritis, dan mengekspresikan pendapat (Rosen, 2006: 325). Bagaimana memulai untuk membuat critical review? Untuk bisa membuat sebuah critical review, kita harus terbiasa untuk berpikir kritis. Dengan berpikir kritis berarti kita mengontrol proses berpikir secara sadar (Troyka, 2006:115). Hal ini sama seperti ketika kita bertemu dengan teman baru, kemudian kita memutuskan apakah kita menyukai orang tersebut apa tidak (Troyka, 2006:117).

Menurut Troyka (2006:117), proses berpikir kritis terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

1. Merangkum (menyatakan kembali);

2. Menganalisis (menggali informasi tersirat);

3. Mensistesiskan (menghubungkan apa yang telah dirangkum dan dianalisis dengan pengetahuan dan pengalaman kita);

4. Mengevaluasi (membuat penilaian). Tahapan inilah yang diterapkan pada saat kita melakukan critical review. Membuat critical review sama dengan membuat sebuah essay pendek.

Ada beberapa langkah yang harus kita lalui sebelum membuat critical review, yaitu:

1. Memilih buku

2. Membaca kritis

3. Membuat kerangka dan menulis

Ad1. Memilih buku.

Idealnya kita memilih sendiri buku yang akan kita bahas berdasarkan minat kita terhadap bidang tertentu. Dengan menentukan pilihan sendiri akan memperlancar upaya kita untuk melakukan sebuah critical review, namun untuk sebuah tugas kuliah biasanya buku yang akan kita bahas sudah ditentukan. Hal ini bukan berarti menghalangi upaya kita melakukan critical review dengan baik.

Ad2. Membaca kritis

Tentu saja setelah kita memilih buku atau mendapat buku yang ditugaskan, langkah berikutnya adalah membaca. Menurut Troyka (2006:125-126) membaca artikel atau buku dengan baik adalah membaca dengan kritis & sistematis, yaitu:

a. Preview, sebagai perkiraan tentang apa yang akan kita baca untuk mempermudah proses membaca. Teknik scanning & skimming akan berguna pada tahap ini. Pada saat melakukan preview, cari informasi singkat dengan membaca daftar isi dan bab yang kita tuju secara cepat: dari keseluruhan daftar isi, kira-kira apa isi buku tersebut, apa hubungan antara bab sebelum dan bab sesudah dengan bab yang kita tuju, baca semua sub judul dan lihat semua gambar, tabel, dan penjelasan eksta untuk mendapatkan gambaran umum tentang isi bab yang kita tuju. Menurut Rosen (2006:69), tahap preview ini merupakan tahap membaca untuk memahami isi buku secara keseluruhan.

b. Membaca secara dekat dan aktif. Setelah melakukan preview pada bab yang kita tuju, langkah selanjutnya adalah membaca secara dekat dan aktif untuk lebih menggali informasi. Tahap membaca secara dekat dan aktif ini dinamakan tahap membaca untuk memahami struktur bahan bacaan yang akan kita bahas (Rosen, 2006:70).

Hal ini dapat dilakukan dengan memberi catatan singkat di tepi halaman di samping paragraf yang kita baca.

1. Membaca secara dekat (close reading); memberi catatan singkat mengenai isi (rangkuman) paragraf. Dengan kata lain kita mencari pikiran utama setiap paragraf.

2. Membaca secara aktif (active reading); memberi catatan singkat tentang isi paragraf dikaitkan dengan pengetahuan. Hal-hal lain yang menarik perhatian kita yang berhubungan dengan isi paragraf.

c. Review, membaca kembali untuk membandingkan apa yang kita baca pada langkah :

1. Preview

2. Membaca secara dekat dan aktif.

3. Review berguna agar kita lebih memahami bahan bacaan. Oleh karena itu sebaiknya review dilakukan berkali-kali dan upayakan kita selalu menambah materi active reading.

Ad3. Membuat kerangka (outline) dan menulis

Buat kerangka dan kembangkan menjadi tulisan berdasarkan panduan struktur critical review dan panduan bahasa Indonesia yang baik dan benar serta sesuai dengan Ejaan Yang Disempurnakan (EYD). Apa saja yang dibahas dalam critical review?

Struktur sebuah critical review terdiri dari:

a. Informasi bibliografi.

Sebagai langkah pertama, selalu sajikan informasi mengenai artikel yang akan kita bahas (nama pengarang, tahun, judul artikel, bab dan judul bab yang dibahas, halaman, kota dan nama penerbit).

b. Pengantar (introduction).

Bagian pengantar biasanya berisi pembahasan umum mengenai topik artikel yang akan dibahas, esensi topik yang akan dibahas dikaitkan dengan isu yang lebih luas (disesuaikan dengan bidang kajian kita sebagai reviewer), dan penjelasan singkat mengenai struktur pembahasan critical review kita.

c. Bagian utama (main body). Pada dasarnya, ada 2 (dua) hal utama dalam sebuah critical review, yaitu:

1. Merangkum/menyatakan kembali apa yang ada di dalam sebuah artikel dengan kata-kata kita sendiri, bukan menyalin ataupun menerjemahkan

2. Mengevaluasi.

a. Rangkuman.

Pada bagian ini dinyatakan kembali topik pembahasan artikel, struktur dan metoda pembahasan yang digunakan oleh pengarang/penulis, fokus pembahasan dan argumen utama pengarang/penulis, contoh atau bukti pendukung, kesimpulan pengarang/penulis (pada tahap merangkum kita baru menyajikan kesimpulan pengarang/penulis artikel, bukan kesimpulan kita tentang artikel tersebut). Sebaiknya bagian rangkuman tidak lebih panjang dari bagian evaluasi.

b. Evaluasi.

Mengevaluasi bukan berarti mencari benar atau salah, tetapi menjelaskan kualitas artikel/buku yang dimaksud (keunggulan dan kelemahan). Semakin banyak kita membaca artikel/buku lain dengan topik sejenis akan memudahkan kita membuat penilaian. Beberapa contoh pertanyaan berikut dapat digunakan sebagai panduan untuk mengevaluasi, yaitu:

1. Siapa pengarang/penulis artikel/buku tersebut?

2. Apakah dia berkompeten dalam bidang kajian yang dibahas dalam artikel/buku tersebut?

3. Siapa target audience (peneliti, praktisi, mahasiswa) yang dituju dalam artikel/buku tersebut?

4. Apakah artikel/buku tersebut sesuai dengan target audience yang dimaksud?

5. Apakah pertanyaan penelitian yang diajukan dalam artikel/buku tersebut menarik dan relevan?

6. Apakah pembahasan artikel/buku yang dimaksud disajikan secara detail, singkat, atau menyeluruh oleh pengarang/penulis?

7. Apakah metoda pendekatan yang digunakan oleh pengarang/penulis sudah sesuai? Jika tidak, mengapa?

8. Kemudian,metoda pendekatan apa yang cocok?

9. Apakah gagasan yang diajukan pengarang/penulis cukup logis dan teratur?

10. Apakah masih terdapat bias?

11. Bagaimana hubungan antar gagasan yang diajukan oleh pengarang/penulis?

12. Apakah disajikan secara naratif atau analitis?

13. Apakah contoh atau bukti pendukung yang diberikan oleh pengarang/penulis logis, faktual, dan cukup kuat mendukung pikiran utama atau masih sangat terbatas?

14. Apakah contoh tersebut malah bertentangan?

15. Pertimbangkan juga jenis. contoh/bukti yang digunakan (data primer atau sekunder).

16. Bandingkan dengan artikel/buku lain dengan topik sejenis, apakah ada kesamaan atau perbedaan gagasan ataupun metoda pembahasan yang digunakan?

17. Jelaskan kesamaan atau perbedaan tersebut.

18. Apakah pada bagian kesimpulan dijelaskan bahwa pengarang/penulis dapat mencapai tujuan yang dimaksud?

19. Apakah masih ada hal-hal yang belum dipertimbangkan pada bagian kesimpulan?

20. Apakah pengarang/penulis memberikan saran studi atau penelitian lanjut terkait dengan topik pembahasan?

21. Apakah artikel/buku tersebut juga mencantumkan ilustrasi, daftar pustaka ataupun indeks yang bermanfaat?

d. Penutup (conclusion). Sebagai penutup, buat evaluasi atau penilaian secara keseluruhan. Beberapa contoh pertanyaan berikut dapat digunakan sebagai panduan untuk memudahkan penilaian akhir, yaitu:

1. Apakah maksud dan tujuan pengarang/penulis tercapai?

2. Apakah pengarang/penulis bersifat subyektif atau obyektif dalam mencapai tujuannya?

3. Apakah pengarang/penulis mengabaikan informasi relevan terkait dengan topik pembahasan?

4. Apa esensi artikel/buku yang ditulis terhadap bidang keilmuan secara umum?

5. Apa manfaat artikel/buku yang ditulis terhadap mata kuliah yang bersangkutan?

6. Apa pengaruh artikel/buku tersebut bagi kita sebagai reviewer?

7. Apakah ada saran dari kita untuk penelitian atau studi lanjut terkait dengan topik pembahasan?

8. Apakah kita sebagai reviewer akan membeli buku tersebut atau kita akan merekomendasikan artikel/buku tersebut kepada kolega atau teman kita?

Pustaka

Bradfort, James C. 1997. Guide to Writing Book Reviews. . http://www.usd.edu/~khackeme/guides/reviewgd.html.

Colford, Ian. 2000. How to Write a Book Review. . http://www.library.dal.ca/how/bookrev.html.

Draper, Gary. 2006. Writing Book Reviews. . http://www.lib.uwaterloo.ca/libguides/1-12.html.

Herbert T. Coutts Education and Physical Education Library. University of Alberta. 23 September 2005.

A Concise Guide to Writing a Critical Book Review. http://www.library.ualberta.ca/guides/bookreview/index.cfm. Diakses 8 Mei 2007.

Monash University. 2005. Critical Review Writing. .http://www.monash.edu.au/lls/llonline/quickrefs/26-critical-review.xml.

Memorial University Libraries. 17 Desember 2003. How to Write a Book Review.

http://www.library.mun.ca/guides/howto/write_book_review.php#out.

Rosen, Leonard J. 2006. The Academic Writer’s Handbook. New York: Pearson Longman.

Troyka, Lynn Quitman. 2006. Simon & Schuster Handbook for Writers. 8th Ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

University of Delaware Writing Center. 2006. Critical Review.

http://www.english.udel.edu/wc/student/handouts/critical_reviews.html.

UW-Madison Writing Center. 2006. Critical Review.http://www.wisc.edu/writing/Handbook/CriNonfiction.html .

UW-Madison Writing Center. 2006. Reading a Nonfiction Book to Review It.

http://www.wisc.edu/writing/Handbook/CriReadingBook.html. Diakses 8 Mei 2007

Operations Management

This is the first chapter of the book, and its intention is fairly obvious. Namely to introduce some of the basic ideas in operations management and provide some examples to illustrate them. It introduces the general model of operations management which is used to link together the different topics in operations management and the different parts of the book. There is nothing sacrosanct about this model, other books will use slightly different models. What is important is that you realise that it combines two distinct ideas. The first idea is that all types of business, organisation or enterprise, large or small, profit making or not-for-profit, .... are processes. This is illustrated by the ‘input resources’ and ‘output products and services’ arrows. The second idea is that, to make these process work, operations managers do things such as devising strategy, designing processes, planning and controlling processes, and improving them. So, operations managers in all types of operation .... have a common set of activities. This idea is illustrated in the model by the activities in the ovals. 

Your learning objectives
This is what you should be able to do after reading Chapter 1, and working through this study guide.
• Identify the operations function in any kind of organisation.
• Describe any operation in terms of its transforming resources, transformed resources, operations processes and products and services.
• Describe the micro-operations within in an operation as input transformation - output processes.
• Define different operations in terms of their position on the ‘four Vs’ of operations management, volume, variety, variation, visibility.
• Understand the responsibilities of operations managers.

Key Questions :
1. What is operations management?
2. What are the similarities between all operations?
3. How are operations different from each other?
4. What responsibilities do operations managers have?

What is operations management?
Operations management is the term used for the activities which produce and deliver products and services.
The important things to remember about operations management are,
• All types of organisation must ‘do’ operations management because all organisations produce some mixture of products and services. Remember though that in many organisations the term ‘operations management’ will not be used. In many smaller organisations operations management may be done by people who perform many other types of task such as marketing and accounting.
• Operations management is important. The decisions it makes have a major impact on both the cost of producing products or services and how well the products and services are produced and delivered which has a major impact on the revenue coming into the organisation. So, operations management has an important impact on both revenue and cost and therefore profits. This also applies to not-for-profit organisations. In a local government service, for example, good operations management can produce services which satisfy the community and are produced efficiently. So the community are getting value for money from their local services.
• Operations management has strategic importance. The box on IKEA in the text illustrates a company which has been strategically successful because of the way it manages its operations.

What are the similarities between all operations?
This part of Chapter 1 is mainly devoted to categorising the types of resources and processes which are found in operations. The intention is to demonstrate these standard categorisations of resources and processes are to be found in any sort of organisation. So for example, the table below shows what would constitute the two types of transforming resources (facilities and staff) in three very different types of operation.

The facilities and staff transforming resources of three operations
1. Types of facilities
a. Ferry Company
• Ships on-board navigation
• Reeling equipment
• Dry docks
• Materials-handling equipment
• Steam-generating boilers
• On-shore buildings
• Computerized reservation systems Warehouses
b. Paper Manufacturer
• Pulp-making vats
• Paper-making machines
• Slitting equipment
• Packing machinery
• Warehouses
c. Radio Station
• Broadcasting equipment
• Studios and studio equipment
• Transmitters
• Outside broadcast vehicles
2. Types of staff
a. Ferry Company
• Sailors
• Engineers
• Catering staff
• On-board shop assistants
• Cleaners
• Maintenance staff
• Ticketing staff
b. Paper Manufacturer
• Operators
• Chemists and chemical engineers
• Process plant engineers
c. Radio Station
• Disc jockeys
• Announcers
• Technicians

Transformed resources in operations are some mixture of materials, information and customers. The important issue here is that, although most types of operation process all three types of transformed resource, one is usually the most important. So, for example, a hospital will process information in the form of patients’ medical records. It will also devote some of its resources to processing materials, for example in the way it produces meals for patients. The main operations task of a hospital, however, is to process customers in a way which satisfies its patients, maximises their health care and minimises its costs. It is predominantly a customer processing operation. 

Similarly, most operations produce some mixture of products and services. This emphasises one of the core philosophies of this text book…..
The distinction between manufacturing and service is becoming increasingly irrelevant.
Even government statistics cannot cope with the distinction any longer. For example, if you buy software on a disc it is classed as a product, but if you download it over the internet (legally of course) it is classed as a service.

Micro-operations and the internal customer concept
The idea of a hierarchy of operations processes within an organisation is introduced in the text and has had a significant effect on management thinking over the last few years. It has highlighted the issue of how different processes or micro-operations relate to each other within an organisation. This is sometimes called the internal customer concept. It has also helped to underpin the idea of ‘business process reengineering’ which became fashionable in many businesses during the 1990s. One can consider the internal customer concept and business process reengineering as being alternative approaches to solving the same problem. This problem is that within any organisation different sections or departments find it difficult to interface with each other. This may be because they are too busy with their own tasks to worry about other parts of the organisation, or it may be that they have (or regard themselves as having) different interests and objectives.
The internal customer concept advocates that each micro-operation should identify its internal customers and internal suppliers and formally talk to them about what they need and what they can offer. In other words, to treat internal suppliers and customers as if they were independent external organisations.
Business process reengineering is more radical and advocates that all the resources and activities necessary to do everything required for an ‘end-to-end business process’ should be put within the same unit or department. In other words, the organisation should be reconfigured around these key processes.

Buffering the operation
The turbulent environment in which most organizations do business means that the operations function is having to adjust continually to changing circumstances. For example, a food-processing operation might not be able to predict exactly when some foods will be harvested (bad weather might totally disrupt the supply to a factory for weeks). Demand could also be prone to disruption. Unpredictable changes in the weather, a ‘health scare’ story in the press, and so on, can all introduce turbulence. One way in which operations managers try to minimize ‘environmental’ disruption is by buffering or insulating the operations function from the external environment. It can be done in two ways:
• physical buffering – designing an inventory or stock of resources either at the input side of the transformation process or at the output side;
• organizational buffering – allocating the responsibilities of the various functions in the organization so that the operations function is protected from the external environment by other functions.

Physical buffering
Physical buffering involves building up a store of the resources so that any supply disruptions will (initially at least) be absorbed by the store. The operation is storing its input transformed resources before it ‘transforms’ them. The store of input resources are being used as ‘buffer stocks’ to protect the operation. Similarly, buffering can be applied at the output end of the transformation process. A manufacturer could make its products and put them into a finished goods inventory (output stocks are not usually relevant to people-processing operations). Often operations do not need to have output stocks; they could react to each customer’s request as it was made. Yet by stocking their output, the operation is given much more stability when demand is uncertain.

Organizational buffering
In many organizations the responsibility for acquiring the inputs to the operation and distributing its outputs to customers is not given to the operations function. For example, the people who staff the operation are recruited and trained by the personnel function; the process technology for the operation is probably selected and commissioned by a technical function; the materials, parts, services and other bought-in resources are acquired through a purchasing function; and the orders from customers which trigger the operation into activity will come through the marketing function. The other functions of the organization are, in effect, forming a barrier or buffer between the uncertainties of the environment and the operations function. These relationships have developed partly for stability which allows the operation to organize itself for maximum efficiency.

CRITICAL COMMENTARY
The whole concept of buffering the operations function is not without its critics. Buffering may promote stability but, partly due to the influence of Japanese operations practice, we can now see several problems with over-protecting operations from their environment:
• The time lag of communicating between the insulating function and the operations function slows down decision-making. By the time the insulating function has responded, operations has ‘moved on to the next problem’.
• Operations which never interact with the environment never develop an understanding of the environment (e.g. labour or technological markets) which would help them exploit new developments.
• Operations managers are not required to take responsibility for their actions. There is always another function to blame.
• Physical buffering often involves tolerating large stocks of input or output resources. These are both expensive (see Chapter 12, Inventory planning and control) and prevent the operation improving (see Chapter 15, Just-in-time planning and control).
• Physical buffering in customer-processing operations means making the customer wait for service, which in turn could lead to customer dissatisfaction.
For all of these reasons, it is better gradually to expose the operations function to its environment. Only then will it learn to develop the necessary flexibility to respond to and understand what is really happening with its customers and suppliers.

The approach which many companies have taken to the idea of ‘buffering’ their operations says a lot about how the role of operations management has changed over the last few years. Traditionally, operations managers were seen as being unable to cope with disruption from outside the organisation. Wildly fluctuating demand levels required physical buffering in the form of finished product inventories so that demand could be satisfied, even if the operation could not flex its output levels to cope with changing demand. Nor were operations regarded as being capable of expertise outside their core area of producing goods and services. So, for example, a personnel department would deal with the labour market, recruit staff and look after much of their welfare while they worked in the operation. While operations are still buffered in most organisations, it happens far less. As the text discusses, this is because over protecting an operation can deprive it of an opportunity to learn how to cope with changes in the business environment, or learn the skills necessary to manage its own resources (people are an important part of any operation, why should not operations managers take an active part in their welfare rather than personnel managers?). The two figures below illustrate the idea of physical buffering and organisational buffering.

How are operations different from each other?
The text differentiates between different types of operation by using four dimensions – it calls these the four Vs of operations. They are,
• Volume – how many products or services are made by the operation?
• Variety – how many different types of products or services are made by the operation?
• Variation – how much does the level of demand change over time?
• Visibility – how much of the operation’s internal working are ‘exposed’ to its customers?
The figure below gives some examples of operations at each end of these four dimensions. In most industries one can find examples at either end of each dimension. So, for example, in transport, a taxi service is low volume while a bus service or mass rapid transport is high volume. In accounting firms, corporate tax advice is high variety because all large corporations have different needs, while financial audits, which have to be carried out to comply with financial reporting legislation, are relatively standardised. In food manufacture, the demand for ice-cream varies considerably depending on the weather, while the demand for bread is far steadier and more predictable. In the dental care industry, dentists operate high visibility operations (it’s difficult to work on your teeth if you are not there) but rely on dental technicians in factory-type laboratories to make false teeth etc.
These dimensions are most useful in predicting how easy it is for an operation to operate at low cost. Figure 1.10 in the text indicates that operations whose profiles occupy the right-hand extreme of the dimensions (high volume, low variety, low variation and low visibility) tend to operate at lower cost than those at the other end of the dimensions.
When operations processes do differ they do so mainly in terms of their volume, variety, variation and visibility. But not everyone agrees that these dimensions are sufficient. Operations processes, they say, differ in far more ways that the four V’s suggest. At the very least more dimensions are needed, for example the relative complexity which processes have to cope with, or the degree of discretion or decision making required by the staff with the process, or the risk of things going wrong in the process, or the value of each product or service produced, and so on.

What responsibilities do operations managers have?
The text divides the responsibilities of operations managers into,
• Direct responsibilities – the activities which are directly related to producing and delivering products and services.
• Indirect responsibilities – the activities involved in interfacing with other parts of the organisation.
• Broad responsibilities – a wider set of tasks that involve scanning the business, social and political environment in which the organisation exists in order to understand its context.
Naturally the vast majority of Slack et al is concerned with the direct responsibilities of operations managers. All other text books in this area take the same approach. However, both the indirect responsibilities of communicating with other functions and (especially) the broad responsibilities are becoming increasingly important to operations managers. This relates back to the idea of buffering. As the traditional barriers between the operations function and the other functions of the business and the business environment in general are being lowered, so operations manager must make decisions in the light of the their internal and external environments.

What operations managers actually do
In all of operations management’s direct and indirect activities there is a need to communicate both with internal staff and with external customers, suppliers and the broader community. One survey carried out by Professor Arnoud De Meyer shows how much of a factory manager’s time is spent on different activities, and how the importance of each is changing (see the Table).
Consulting and communicating with operations staff clearly takes up a large amount of these operations managers’ time. But the proportion of their time spent communicating with people outside the operations function and even outside the organization appears to be gaining in importance. This means, says Professor De Meyer, that operations managers are evolving to be more ‘... managers of interfaces, as opposed to a caretaker of an isolated manufacturing function’.