Pages

Selasa, 19 Oktober 2010

Organizational Culture

Pendahuluan
Budaya organisasi tumbuh dari waktu ke waktu. Orang merasa nyaman dengan budaya organisasi yang baru. Bagi orang yang mempertimbangkan perubahan budaya, biasanya kejadian yang signifikan harus terjadi. Kejadian yang mengguncang dunia mereka, seperti kebangkrutan, kehilangan sales dan konsumen yang signifikan, atau rugi jutaan dollar, akan menarik perhatian banyak orang. Bahkan sekalipun, untuk mengetahui bahwa budaya organisasi adalah oknumnya dan mengambil langkah untuk mengubahnya, ini juga merupakan perjalanan yang berat. Ketika orang-orang dalam organisasi menyadari dan mengetahui bahwa budaya organisasi perlu dirubah untuk mendukung keberhasilan dan kemajuan organisasi, perubahan bisa terjadi. Tapi perubahan tidak cukup dan perubahan tidak mudah dilakukan. Perubahan budaya organisasi adalah hal yang memungkinkan dan memerlukan pemahaman, komitmen, dan alat.
Budaya yang kuat merupakan kunci kesuksesan sebuah organisasi. Budaya organisasi mengandung nilai-nilai yang harus dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan bersama oleh semua individu/kelompok yang terlibat didalamnya. Budaya organisasi yang berfungsi secara baik mampu untuk mengatasi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal. (Dharma, 2004). Perubahan di lingkungan eksternal organisasi, antara lain perubahan situasi politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam persaingan yang sangat ketat. Perubahan situasi internal organisasi meliputi visi, misi, strategi, struktur organisasi, dan teknologi. Organisasi harus mengetahui bagian-bagian organisasi yang harus diubah agar tetap dapat bertahan dalam lingkungan yang terus berubah, seperti Weick yang menerapkan teori survival of the fittest Darwin’s ke organisasi.

Pengertian Budaya Organisasi
Sebagai suatu konsep, budaya telah memilki sejarah yang cukup panjang. Budaya telah digunakan sebagai sebuah kata untuk menunjukan suatu kecanggihan, misalnya ketika seseorang mengucapkan "Some one is very cultered” . Budaya telah digunakan oleh antropologis untuk menunjukan adat istiadat dan ritual yag dikembangkan oleh masyarakat sepanjang sejarahnya. Pada akhirnya budaya juga digunakan oleh para peneliti dan mnajer untuk menunjukan iklim dan praktek praktek yang telah dikembangkan oleh organisasi atau untuk menunjukan nilai-nilai dan kepercayaan dalam suatu organisasi.
Budaya, menurut Kluchohn, adalah seperangkat kebiasaan, pola fikir, perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil dalam menghadapi suatu masalah pada saat tertentu. Budaya organisasi tentunya juga dapat diterjemahkan seperti definisi tersebut yaitu sikap dan nilai-nilai, gaya manajemen, dan kebiasaan mengambil keputusan dari orang-orang yang ada di dalam organisasi perusahaan. Dengan demikian jelas memiliki keterkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam mengimplementasikan startegi yang telah ditetapkannya.

Umumnya kata-kata yang digunakan dan berkaitan dengan Budaya memberi penekanan pada salah satu aspek kritisnya. Ide bahwa hal-hal tertentu dalam group digunakan atau dijunjung bersama. Katagori utama dari fenomena-fenomena yang berkaitan dengan budaya itu adalah :
a. Kebiasaan perilaku ketika orang berinteraksi : Bahasa yang mereka gunakan, adat istiadat, dan tradisi yang berkembang, ritual-ritual yang dikembangkan dalam berbagai situasi.
b. Norma-Norma Grup : Standar-standar implicit dan nilai-nilai yang berkembang dalam lingkungan kerja grup, seperti norma mengenal aturan hari kerja dan aturan hari pembayaran yang berkembang diantara para pekerja.
c. Nilai-nilai ynag berlaku : Prinsip-prinsip dan nilai-nilai yang diumumkan yang menyatakan bahwa grup tersebut menyatakan akan mencapai suatu tujuan seperti Kualitas Produk atau Price Leadership.
d. Filosofi Formal : Kebijakan dan prinsip-prinsip ideologis yang memberi arah bagi aksi-aksi suatu grup kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan dan pihak berkepentingan lainnya.
e. Aturan Main : Aturan-aturan yang tidak tertulis (implicit) untuk bekerja sama dalam organisasi, “aturan” yang harus dipelajari oleh anggota baru untuk dapat diterima sebagai anggota, “Aturan main bagaimanakah yang harus kita, gunakan dalam lingkungan kita”.
f. Iklim : Perasaan-perasaan yang terbawa dalam suatu grup melalui tata letak fisik dan cara-cara bagaimana anggota organisasi berinteraksi satu sama lainnya dengan pelanggan dan pihak luar.
g. Keterampilan tambahan : Kepentingan-kepentingan khusus dari para anggota grup terlihat di dalam penyelesaian tugas-tugas tertentu, kemampuan untuk melakukan hal tertentu yang diwariskan dari generasi ke generasi tanpa perlu dilakukan secara tertulis.
h. Kebiasaan dalam berfikir, model mental dan atau paradigma linguistik : Kerangka kognitif yang dipakai bersama yang mengarahkan persepsi, pemikiran, dan Bahasa yang digunakan oleh anggota grup dan diajarkan kepada anggota baru dalam tahap awal proses sosialisasi.
i. Pengertian-pengertian yang dipakai bersama : Pemahaman-pemahaman yang muncul yang diciptakan oleh para anggota grup ketika mereka berinterakksi satu sama lainnya.
j. Root Methapors atau symbol-simbol yang bersatu : Ide-ide, perasaan-perasaan, dan citra grup mengembangkan kharakter merek sendiri yang mungkin disadari atau tidak, tepapi menjadi bagian dalam bangunan dan tata letak dan benda-benda lain yang dimiliki.
Budaya organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara mendalam tentang bagaimana sebuah organisasi seharusnya dijalankan atau beroperasi. Budaya merupakan suatu system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para pegawai berprilaku. Orang bisa saja sangat mampu dan efisien tanpa tergantung pada orang lain, tetapi perilakunya tidak sesuai dengan budaya organisasi, maka ia pun tidak akan bisa untuk sukses di dalam organsasi tersebut.

Arti Penting dan Peranan Budaya Organisasi
Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya nementukan batas-batas normatif perilaku angoota organisasi. Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya.
Sepuluh karakteristik yang menggambarkan esensi budaya organisasi, menurut Dharma, 2004:
1. Identitas anggota, dimana karyawan lebihmengidentifikasi organisasi secara menyeluruh;
2. Penekanaan kelompok, dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu;
3. Fokus orang, dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan oleh karyawan dalam organisasi;
4. Penyatuan unit, dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terkoordinasi atau bebas;
5. Pengendalian, dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan karyawan;
6. Toleransi resiko, dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko;
7. Kriteria ganjaran, dimana ganjaran seperti peringatan, pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja karyawan dari pada senioritas, favoritisme atau faktor non-kinerja lainnya;
8. Toleransi konflik, dimana karyawan didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka;
9. Orientasi sarana tujuan, dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut;
10. Fokus pada sistem terbuka, dimana organisasi memonitor dan merespons perubahan dalam lingkungan eksternal.
Gambaran karateristik tersebut akan memberikan gambaran mengenai budaya yang dianut. Gambaran ini menjadi landasan untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan nilai-nilai dan norma yang dianut organisasi.

Peran Pemimpin dalam Budaya Organisasi
Ada kelompok yang beranggapan bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang perlu di-manage. Dalam hal ini budaya organisasi dapat dapat diubah, walaupun harus disadari bahwa perubahan budaya bukan pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. (Dharma, 2004). Peran pimpinan dalam organisasi memantau sejauh mana budaya organisasi masih dapat berfungsi atau perlu dilakukan perubahan. Upaya ini penting untuk dilakukan karena tujuan membangun budaya organisasi bukan sekedar membedakan budayanya dengan budaya organisasi lain, juga bukan sekedar budaya yang dimiliki lemah atau kuat, tetapi lebih bertujuan agar dengan budaya yang dimiliki mampu membawa organisasi pada kinerja yang lebih baik. Oleh sebab itu manakala budaya organisasi tidak berfungsi dengan baik maka pihak manajemen harus segera turun tangan untuk mengatasi persoalan tersebut (Robertson, et. al., 1993).
Pimpinan dituntut kemampuannya untuk menerjemahkan perubahan dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi, menjadi nilai-nilai utama bagi anggotanya. Upaya ini dapat dilakukan melalui artefak organisasi seperti sistem-sistem SDM dan oprasional, struktur organisasi, bahkan desain bangunan dan tata ruang kantor (Jalal, 2000). Proses perubahan ini akan sukses apabila pimpinan mampu melakukan perubahan secara terencana, sehingga semua anggota mendapatkan kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan perubahan.
Sementara itu Thusman dan O’Reilly (1997) mengajukan enam langkah dalam menelaah secara terus menerus budaya sebuah organisasi:
1. Lakukan identifikasi terhadap tantangan strategi untuk masa yang akan datang. Langkah ini dimaksudkan untuk memproyeksikan di masa depan yang seharusnya diterapkan oleh sebuah organisasi. Strategi di masa depan boleh jadi berbeda dengan strategi yang diterapkan sekarang karena lingkungan eksternal yang selalu berubah.
2. Kaitkan strategi untuk menghadapi tantangan masa datang tersebut dengan tugas-tugas pokok yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan tugas-tugas penting yang harus dijalankan demi suksesnya strategi tersebut.
3. Lakukan identifikasi terhadap norma dan tata nilai yang diyakini dapat membantu menyelesaikan tugas-tugas pokok diatas. Tugas-tugas penting pada point 2 boleh jadi menuntut perubahan norma perilaku dan tata nilai baru. Oleh karena itu pada tahap ini perlu ditegaskan norma perilaku dan tat nilai baru seperti apa yang diperlukan di masa datang.
4. Lakukan diagnosis terhadap norma-norma organisasi yang mencerminkan budaya berjalan. Diagnosis terhadap norma perilaku dan tata nilai berjalan dimaksudkan untuk mengetahui secara pasti apakah norma perilaku dan tata nilai masih cocok untuk kondisi masa datang.
5. Lakukan identifikasi apakah terjadi kesenjangan antara norma yang dibutuhkan dengan norma berjalan. Boleh jadi norma perilaku dan tata nilai berjalan tidak lagi cocok untuk masa datang. Oleh karena itu tahapan ini dimaksudkan untuk meminimalisasi sejauh mungkin kesenjangan antara budaya berjalan dengan budaya yang diperlukan untuk masa datang.
6. Putuskan untuk melakukan tindakan untuk menutup kesenjangan tersebut. Langkah terakhir adalah mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya kesenjangan antara budaya berjalan dan budaya di masa datang sehingga perusahaan bisa melakukan tindakan antisipatif dan korektif.
Penelaahan budaya suatu organisasi ini perlu dilakukan oleh pimpinan secara periodikal karena lingkungan selalu berubah, yang diartikan pula bahwa budaya organisasi dalam batas-batas tertentu harus bisa menyesuaikan diri. Penelaahan ini tentu saja melibatkan semua yang terlibat dalam organisasi (stakeholder). Proses kreasi dan manajemen budaya secara dinamis merupakan esensi kepemimpinan dan pada gilirannya merupakan bukti nyata bahwa kepemimpinan dan budaya merupakan dua sisi dari satu mata uang. Budaya bermula dari pemimpin yang nenanamkan nilai-nilai dan asumsi yang dianut ke dalam kelompoknya. Jika suatu organisasi sukses dan asumsi-asumsi yang dibuat dapat diterima oleh anggotanya, maka organisasi tersebut memiliki budaya yang dapat diperkenalkan kepada anggota baru mengenai bentuk kepemimpinan yang dapat diterima (Maxwell, 1995).

Analisis Budaya Organisasi
Karena budaya mempunyai kaitan yang erat dengan penerapan strategi maka diperlukan untuk melakukan analisis terhadap perubahan yang terjadi dialam perusahaan dengan dukungan budaya yang diperlukan dalam mendukung perubahan tersebut. Selain adanya pengukuran terhadaop berapa pentingnya tindakan-tindakan implementasi yang ada, factor lain yang perlu mendapat perhatian yang serius adalah tingkat kompatibalitas dari tindakan tersebut dengan kultur perusahaan. Dan untuk pengukuran ini kita biasanya dihadapkan pada 3 pertanyaan yaitu :
a. Seberapa besarkah perubahan yang akan terjadi pada aktifitas perusahaan?
b. Seberapa besarkah budaya perusahaan akan mampu untuk beradaptasi?
c. Bagaimanakah tingkat keahlian dari manajemen yang ada?
Budaya perusahaan memiliki resiko untuk menjadi unacceptable risk. Jika hal ini terjadi, maka manajemen perusahaan harus meneliti pilihan-pilihan yang ada untuk mengubah resiko tersebut menjadi sesuatu yang dapat dikelola. Pilihan yang akan diambil oleh manajemen sangat tergantung dari strategi yang akan diimplementasikan. Pilihan-pilihan tersebut diantaranya adalah :
a. Tidak menghiraukan budaya perusahaan.
b. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi.
c. Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya perusahaan.
Dalam memanajemni hubungan antara strategi dengan budaya dapat dilakukan dengan mengidentifikasi empat situasi dasar yang mungkin dihadapi perusahaan. Seperti berapa besarkah perubahan terjadi di bandingkan dengan seberapa sesuaikan budaya yang ada. Terdapat empat kemungkinan kondisi yaitu :
1. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya sangat tinggi juga.
2. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya yang rendah.
3. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang tinggi.
4. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang randah.
Masing-masing kondisi tentunya memerlukan tindakan manajemen yang berbeda-beda dalam upaya untuk melakukan pengelolaan bidaya perusahaan dan startegi yang akan dijalankan. Berikut ini akan disajikan tabel ke empat kondisi tersebut beserta tindakan yang mungkin dilakukan manajemen perusahaan.
Perubahan pada faktor organisasi dan kesesuaian budaya:
a. Banyak – Tinggi. Kaitkan perubahan dengan misi pokok dan norma-norma organisasi yang fundamental.
b. Banyak – Rendah. Reformulasi strategi atau siapkan diri secara cermat menghadap perubahan jangka panjang yang sulit
c. Sedikit – Tinggi. Sinergistik-fokus pada meneguhkan budaya
d. Sedikit – Rendah. Manajemen berdasarkan budaya

Konsep Strategi Perubahan
Dengan pengertian bahwa budaya organisasi terdiri dari beberapa tingkatan. Kita dapat melihat, bahwa kesesuaian di antara nilai-nilai utama yang diinginkan oleh suatu organisasi dengan asumsi dasar yang telah dimiliki oleh para anggota organisasi, akan mempermudah proses artikulasi dari nilai-nilai tersebut sehingga menjadi perilaku. Oleh karena itu, setiap keputusan strategik untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi harus mencakup pemikiran dan tindakan yang memperhitungkan kepercayaan dan nilai-nilai yang berkaitan dan artefak-artefak yang merupakan manifestasinya.
Pettigrew (1999) memperkenalkan kerangka analisa bagi budaya organisasi dan perubahan budaya organisasi melalui suatu pendekatan. Pendekatan ini dimulai dengan menganalisis perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi, diantaranya perubahan dalam situasi, politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam berkompetisi. Setelah membandingkan tuntutan perubahan dari eksternal dengan situasi internal organisasi seperti visi, strategi, struktur organisasi, teknologi maupun persepsi organisasi tentang persaingan dan pasar. Organisasi akan dapat mengetahui bagian-bagian dari organisasi yang harus mengalami perubahan.
Dari hasil analisis konteks perubahan, dapat diketahui perubahan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi misalnya teknologi yang dipergunakan, produk yang dihasilkan, maupun posisi persaingan dari organisasi. Beberapa pendekatan strategi usaha yang ada, terkonsentrasi pada usaha-usaha untuk menyelaraskan antara konteks dan isi perubahan sehingga mendorong organisasi untuk merencanakan perubahan yang tidak didukung oleh anggota organisasi. Untuk menghindari itu Pettigrew menyarankan untuk mempertimbangkan beberapa masalah sebelum menetapkan rencana perubahan, diantaranya:
a. Mempertimbangkan tingkatan atau wujud budaya yang perlu diubah. Apakah diperlukan perubahan hingga tingkatan asumsi dasar atau kepercayaan yang dimiliki anggota organisasi mengenai cara organisasi tersebut menghadapi lingkungan eksternalnya.? Tentunya organisasi memerlukan rencana yang berbeda apabila ingin melakukan perubahan terhadap kepercayaan anggota organisasi yang kita ketahui lebih sulit diubah, daripada manifestasinya seperti struktur organisasi atau sistem yang ada.
b. Mempertimbangkan keluasan dari budaya organisasi yang perlu diubah. Organisasi tidak dapat melihat perubahan hanya dari sudut pandang anggota organisasi, hubungan di antara mereka dan apa yang dipercayai. Organisasi juga harus mempertimbangkan pandangan anggota organisasinya terhadap artefak yang ada misalnya, pandangan anggota organisasi terhadap produk yang dihasilkan, struktur organisasi, sistem rekrutmen, sosialisasi ataupun sistem penghargaan.
Perencanaan dari suatu perubahan tidak akan berhasil dalam prosesnya, apabila organisasi tidak mau menyadari bahwa tingkatan yang paling dalam dan penting dalam budaya organisasi adalah asumsi dasar dan kepercayaan utama (core beliefs) dari manajemen puncaknya. Proses perubahan akan sukses apabila manajemen puncak mampu melakukan perubahan yang terencana, sehingga semua anggota organisasi mendapat kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan semua perubahan. Para ahli old human relationship mengenal perubahan yang dibagi atas tiga bagian yaitu : perubahan struktural, perubahan teknikal dan perubahan SDM. Maka perubahan terencana yang dituntut pada tahap ini harus dilakukan pada semua artefak yang tidak selaras dengan nilai-nilai utama yang dituntut oleh tahap isi perubahan secara berkaitan. Sehingga tidaklah mungkin suatu perubahan di dalam organisasi akan berhasil apabila proses perubahannya dilakukan sebagian-sebagian.
Lewis (1998) mengingatkan kita untuk tidak terjebak pada pemikiran bahwa budaya organisasi mampu menjawab semua permasalahan di dalam organisasi pemikiran. Konsep ini akan lebih tepat apabila dipergunakan sebagai suatu bagian dari strategik dalam organisasi.

Implementasi Strategi Budaya Organisasi
Apa yang dilakukan manusia dalam kehidupan merupakan manifestasi dari suatu kebudayaan yang dianutnya. Begitu juga dengan organisasi sebagai sekumpulan orang-orang yang sedang beraktifitas.tentunya juga memiliki suatu budaya. Bagaimana sesuatu dilakukan sangat dipengaruhi oleh budaya yang berkembang di dalam organisasi. Budaya organisasi ini akan memiliki dampak pada efektifitas dan efisiensi orgnisasi Oleh karenma itu, menganalisis budaya organisasi juga merupakan bagian penting guna memperoleh pemahaman sepenuhnya tentang pelaksanaan strategi oleh sebuah organisasi.
Budaya oraganisasi adalah sesuatu sangat kompleks dan sulit untuk dipahami, seperti hanya sekedar memahami struktur organisasi. Struktur dilihat dari sisi yang bersifat formal dan diatur, sedangkan budaya organisasi, selain yang dibentuk juga merupakan sesuatu yang terbentuk dari berbagai interaksi yang terjadi antara anggotanya di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Budaya perusahaan merupakan komponen perilaku dan berfikir dari orang-orang yang ada di dalam organisasi dan organisasi itu sendiri sehingga melahirkan strategi dan penerapan strategi yang sesuai. Makanya tidak semua strategi sesuai dengan suatu budaya yang sudah terbentuk, makanya diperlukan tindakan penyesuaian terhadap budaya atau berupaya untuk membentuk suatu budaya yang baik bagi strategi perusahaan.
Ada tiga strategi penting yang dilakukan dalam perubahan budaya organisasi.
1. Sebelum organisasi bisa merubah budayanya, pertama harus memahami budaya yang ada, atau menggunakan cara yang ada saat ini.
2. Setelah memahami budaya organisasi yang ada saat ini, organisasi Anda dimasa datang, dan putuskan bagaimana budaya organisasi bisa mendukung kesuksesan. Visi apa yang dimiliki organisasi untuk masa depannya dan bagaimana seharusnya perubahan budaya bisa mendukung pemenuhan visi tersebut?
3. Individu dalam organisasi harus memutuskan untuk merubah perilaku mereka untuk menciptakan budaya organisasi yang diinginkan. Ini adalah langkah tersulit dalam perubahan budaya.
Ada komponen penting lainnya yang diperlukan strategi dalam perubahan budaya organisasi adalah dapat tercapai dan memberikan dampak positif terhadap organisasi :
1. Menciptakan pernyataan nilai dan kepercayaan: gunakan fokus karyawan pada kelompok, dengan departemen untuk meletakkan misi, visi, dan nilai-nilai kedalam kata-kata yang menyatakan pengaruh di masing-masing pekerjaan karyawan.
2. Mempraktekkan komunikasi yang efektif: membuat semua karyawan mendapatkan informasi terkait dengan proses perubahan budaya organisasi memastikan akan komitmen dan keberhasilan. Dengan mengatakan pada karyawan apa yang diharapkan dari mereka adalah penting untuk perubahan budaya organisasi yang efektif.
3. Review struktur organisasi: perubahan struktur organisasi secara fisik untuk memenuhi keinginan budaya organisasi yang diperlukan. Misalnya, dalam perusahaan kecil, empat unit bisnis yang berbeda berkompetisi dalam hal produk, pelanggan, dan sumber dukungan internal, mungkin tidak akan mendukung penciptaan budaya organisasi yang efektif. Unit-unit ini seperti tidak mendukung kesuksean bisnis secara keseluruhan.
4. Desain ulang pendekatan terhadap reward dan pengakuan: Anda perlu mengubah sistem reward untuk mendorong perilaku penting yang diinginkan dalam budaya organisasi.
5. Review semua sistem kerja Anda, seperti promosi karyawan, manajemen kinerja, dan pemilihan karyawan untuk memastikan mereka sesuai dengan budaya yang diinginkan. Misalnya, Anda tidak bisa memberikan reward kinerja individu jika persyaratan budaya organisasi menentapkan team work.
Sumber: www.humanresources.about.com

Analisis Perubahan Lingkungan
Perubahan akan selalu terjadi, dan pada era globalisasu perubahan berlangsung dengan cepat dan dalam intensitas yang tingi pula. Perubahan itu juga terjadi pada lingkungan bisnis baik yang memberikan pengaruh baik maupun memberikan pengaruh buruk. Perubahan pada lingkungan tersebut harus terus diantisipasi karena pengaruh yang signifikan akan menentukan koreksi yang harus dilakukan terhadap strategi atau bahkan mungkin juga dapat mempengaruhi visi dan misi perusahaan. Analisa lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukannya analisa lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut, banyak sekali pengelompokkan variabel yang diperkirakan berpengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi (George dan Jones, 2002).
1. Analisis Lingkungan Internal
Perusahaan tentunya akan berusahaan untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang bakal dihadapi tersebut dengan kekuatan yan dimilikinya. Jika perusahaan memiliki kekuatan yang memadai maka peluang akan dapat diambil dan ancaman akan dapat diatasi dengan baik. Tetapi jika perusahaan memiliki kelemahan, maka diperlukan upaya tertentu untuk mengatasi kelemahan itu sendiri sehinggan peluang dan ancaman yang ada tetap dapat dimanfaatkan serta tidak mengganggu kondisi perusahaan. Perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta apa yang bisa dikembangkan untuk masa yang akan datang. Itu akan terdeteksi setelah perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan. Jadi analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspekaspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya pakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.
a. Proses Analisis Lingkungan Internal
Seperti yang disinggung diatas bahwa analisis lingkungan internal merupakan suatu proses mengidentifikasi variable internal merupakan alat untuk menemukan bagianbagian internal yang diperlukan tersebut. Langkah ini sangat penting, karena jangan sampai ada bagian/variabel internal yang penting terlewatkan untuk dianalisis sehingga manajer kehilangan informasi mengenai posisi kekuatan ataupun kelemahannya. Jika itu terjadi berarti akan mengakibatkan tidak termanfaatkannya dengan baik kekuatan yang ada atau tidak tertanganinya kelemahan perusahaan yang mungkin memiliki dampak terhadap posisi bersaing dan masa depan perusahaan.
Setelah menemukan variabel yang perlu dianalisis,maka barulah kajian terhadap variabel tersebut dapat dilakukan. Kajiankajian ini dapat dilakukan dengan berbagai macam seperti yang akan dibahas pada sub bab berikut. Kajian ini akhirnya akan menghasilkan informasi tenatang ekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Semua hasil tentunya disusun dalam sebuah ringkasan sehingga mudah untuk dibaca dan dipahami secara singkat.
Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam mengidenfikasi variable internal yaitu :
• Pendekatan fungsional.
Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama kali dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia, riset/pengembangan, sistem informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi fungsi tersebut dibuatlah daftar variable-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi yang merupakan variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan perusahaan secara keseluruhan nantinya. Pada prakteknya, analisis internal dengan pendekatan fungsional ini didapati penekanan-penekanan analisis pada variable-variabel dan fungsi bisnis tertentu.
• Pendekatan Competitive Advantage.
Pokok fikiran pendekatan ini disampaikan pertama kali oleh Lee Tom Perry pada 1990an dengan pokok pikiran bagaimana menghadapi lingkungan bisnis yang semakin turbulen dengan suatu pendekatan baru. Pendekatan ini juga menggunakan prinsip disagregasi perusahaan dengan cara mengelompokan aktifitas atas beberapa jenis yaitu :
a. Aktifitas Pembentuk Keunggulan bersaing.
b. Aktifitas penunjang pembentuk nilai tambah.
c. Aktifitas penunjang utama.
d. Aktifitas tidak esensial.
Perry menyatakan bahwa kelompok aktifitas yang pertama perlu menjadi perhatian. Dengan memberikan perhatian pada aktifitas pertama dan mendapatkan aktifitas kuncinya, maka perusahaan dapat menciptakan kekuatan yang khas dan sulit untuk tertandingi oleh pesaing. Untuk menentukan aktifitas kunci perlu juga membedakan orientasi perusahaan yaitu orientasi produk, orientasi pasar dan orientasi tekhnology. Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap usahaan yang berorientasi berbeda tidak banyak perbedaan hanya saja berbeda pada penekanan aktifitas perusahaan (Luzwick dan Kovacich, 2002).

• Pendekatan Rantai Nilai (value Chain)
Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas :
a. Aktifitas utama
b. Aktifitas peninjang
Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

• Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).
Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu :
a. Intensitas investasi
b. Pangsa pasar
c. Pertumbuhan pasar
d. Daur kehudupan produk
e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

• Pendekatan 7 S McKinsey
Pendekatan ini menjelaskan bahwa terdapat beberapa variabel organisasi yang mempengaruhi terhadap keberhasilan organisas, yaitu :
a. Strategy
b. Structure
c. System
d. Staff
e. Style
f. Skill
g. Share Value
Manajemen dituntut untuk menggerakan semua variabel itu dengan gerakan yang seirama dan berada dalam suatu keseimbangan yang dinamis. Jika itu dapat dilakukan maka perusahaan dapat berada dalam suatu kondisi yang sanga memunglcinkan untuk memiliki keunggulan bersaing. Dengan menggunakan konsep ini, analisis internal lebih menekankan bagaimana kondisi setiap variabel tersebut dan menilainya apakah dalam kondisi lemah atau kuat.
Selain pendekatan diatas juga terdapat beberapa pendekatan lain yang tidak banyak digunakan dibandingkan dengan pendekatan di atas. Seperti, pendekatan manajemen yang melihat profil perusahaan berdasarkan proses mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Selain itu juga ada pendekatan yang memberi penekanan pada aspek manusia dalam perusahaan yang berkembang seiiring dengan dikenalnya teori Y.

b. Dimensi Analisa Lingkungan Internal
Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu :
1. Resource
2. Capabilities
3. Core Competencies
Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :
1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain.
2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas.
3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri.
Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik.

2. Analisis Lingkungan Eksternal
Bisa dikatakan sebagai komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen tersebut. Komponen tersebut lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen tersebut.
a. Dimensi Analisa Lingkungan Eksternal
Teknologi
Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Sebagai contoh, industri televisi kabel, yang mempermudah dan lebih jelas dalam menikmati siaran televisi di rumah dibanding televisi dengan bantuan dari sinyal satelit (Foster dan Kaplan, 2000).

Dampak Teknologi Baru
Hal ini merupakan masalah penting, kadang-kadang justru menjadi masalah kritis untuk mengatasi transisi perubahan ke teknologi baru. Karena kadang-kadang teknologi suatu saat bisnis ada yang sukses tetapi kadang juga justru tiba-tiba menjadikan bisnis menjadi tidak sehat. Ada dua hal yang perlu diperhatikan dalam memprediksi dampak teknologi baru. Pertama, penjualan produk dengan teknologi lama tetap dilanjutkan untuk waktu tertentu, karena dengan demikian perusahaan akan dapat mengantisipasinya. Perubahan teknologi tidak sekaligus langsung berpengaruh dalam suatu produk tetapi masih perlu waktu. Kedua, adalah relatif sulit untuk memprediksi hasil nyata dari suatu teknologi baru, karena butuh studi yang mahal untuk pemanfaatan pertama kalinya. Biasanya pemanfaat berjalan dari sebagian pasar atau produk, tidak langsung seluruh produk akan berubah.

Daur Hidup Teknologi.
Beberapa teknologi memiliki daur hidup. Sebagai contoh dalam industri printer komputer, yaitu printer dot matrix dan ink jet systems mengalami penurunan dan printer laser mengalami masa pertumbuhan, sementara teknologi lainnya baru akan mulai. Foster dan Kaplan (2000) mengajukan tiga tanda-tanda suatu teknologi akan memasuki masa penurunan dan siap untuk diganti yang lain :
1. Tingkat kinerjanya mendekati kendala secara phisik.
2. R & D hasi kerjanya menjadi tidak efektif dan orientasi kerjanya lebih banyak pada prosesnya dari pada menghasilkan suatu produk baru.
3. Sebagian kecil pesaing ber ekperimen dengan teknologi alternativ yang kelihatannya beresiko dan tidak ekonomis.

Pemerintah
Adanya perubahan dan munculnya undang-undang atau peraturan baru dapat menampilkan ancaman dan peluang. Ada Contoh : beberapa produk bahan makanan atau kosmetik memperlihatkan damapak yang dramatis terhapa strategi berbagai perusahaan. Adanya deregulasi perbankan mempun-yai pengaruh yang terhadap maraknya industri perbankan. Ada suatu studi yang menyatakan bahwa isu-isu yang dikeluarkan pemerintah akan berdampak dalam putaran delapan tahunan.

Ekonomi
Evaluasi strategi termasuk mempertimbangkan tentang ekonomi, terutama inflasi dan dasar kondisi kesehatan ekonomi yang diukur dari tingkat pengangguran dan pertumbuhan ekonomi. Investasi pada industri padat modal membutuhkan waktu yang tepat pada situasi ekonomi yang sehat daripada saat ekonomi lesu. Biasanya dalam kenyataan lapangan cukup dengan melihat kondisi ekonomi pada umunya akan dapat mengukur kesehatan ekonomi industri individual.

Kebudayaan
Bahwa arah perubahan budaya dapat mendatangkan ancaman dan peluang sepanjang ada kesuaian dengan peru-sahaan. Pendirian toko pengecer pakaian akan sangat baik didasarkan studi tentang proyeksi gaya hidup wanita. Bahwa mereka sering keluar rumah untuk mengisi waktu luang dengan berbelanja dan lebih banyak bekerja untuk mendapatkan jabatan. Mereka masing-masing mempunyai kesimpulan yang ada hubungannya dengan perancang pakaian produk terkenal dan strategi harga .

Demografi
Tren demografi dapat menjadi kekuatan utama yang mendasari kekuatan pasar. Beberapa varabel demograpi meliputi umur, pendapatan, pendidikan dan letak grograpi. Apakah faktor demografis mempengaruhi arah ukuran pasar atau bagian pasar ? Apakah demografis menunjukkan peluang atau ancaman. Gerakan bisnis dan populasi kedalam luas yang berbeda pada suatu negara mempunyai implikasi pada beberapa pelayanan organisasi seperti pada komisi kamar dagang pengusaha realistis dan perubahan asuransi. Lebih jauh kebangkitan luas urban di pusat kota telah mempun-yai implikasi pertimbangan kepada develeper real estate dan pengecer seperti pada awal perkembangan daerah pinggiran.

Referensi
Andrew M. Pettigrew and Evelyn M. Fenton, (2001), The Innovating Organisation, Journal of Industrial and Commercial Training, vol. 33, issue 4

Dharma, Surya dan Haedar Akib. (2004). Budaya organisasi kreatif: mencermati budaya organisasi sebagai faktor determinan kreativitas. Usahawan, Vol. 33 (03) Maret: 22-28

Foster, Richard N. dan Sarah Kaplan. (2000), Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperform the Market - And how to Successfully Transform Them. Currency publisher.

George, Jenifer M., Gareth R Jones, (2002), Organizational Behavior, 3rd edition, Prentice Hall International Incorporation, New Jersey.

Jalal, Octa Melia. (2000). Budaya organisasi sebagai konsep strategi perubahan. Manajemen, Juli: 26-28.

Lewis, Glinert. (2000). Quality performance and organizational culture: A New Zealand study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17, Issue 1, Hal, 14-26

Maxwell, John C., Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam Diri Anda (terjemahan), Jakarta: Binarupa Aksara, 1995.

Perry G. Luzwick dan Gerald L. Kovacich (2002), Global Information Warfare: How Businesses, Governments, and Others Achieve Objectives and Attain Competitive Advantages (Paperback), 1 edition, AUERBACH.

Pettigrew, Andrew M. (1999), Strategists on the Board, Journal Organization studies, Vol. 20. No. 1. Hal. 47 – 74.

Robertson, P. J., Roberts, D. R., dan Porras, J. I., (1993) “Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a Theoretical Model,” Academy of Management Journal .

Tushman, M.L., O'Relly, C.A. III (1997), Winning through Innovation: A Practice Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Harvard Business School Press, Boston, MA .

www.humanresources.about.com

0 komentar:

Poskan Komentar

TV Olline

السَّلاَمُ عَلَيْكُمْ وَرَحْمَةُ اللهِ وَبَرَكَاتُهُ

Forex Calendar

Sindikasi economy.okezone.com

detikcom

KOMPAS.com - Bisnis Keuangan

frame

BBCIndonesia.com | Berita Dunia | Indonesian News index

Bubbles

ok